Quand un seul sait tout, les autres apprennent à attendre

I. La personne indispensable

Elle voit immédiatement l'erreur, répond à toute question et améliore une proposition en quelques phrases. Ses capacités sont réelles. Pourtant, quelque chose ne change pas autour d'elle : après des années, les autres demandent encore son avis à chaque étape. Qu'elle s'absente une journée, et le travail se bloque.

Nous avons peut-être connu cette personne comme responsable. Peut-être avons-nous été ceux dont les décisions étaient prises avant d'avoir pu devenir les leurs. Il nous arrive aussi d'occuper successivement les deux places. Aider donne un sentiment agréable. Découvrir que notre aide entretient une dépendance l'est beaucoup moins.

On peut lire le chapitre 65 à partir de cette question : comment le savoir devient-il un appui pour autrui, au lieu d'occuper la place de son jugement ? Cette interrogation actuelle n'est cependant pas, sans autre explication, le sens littéral de son ouverture controversée. Si nous cherchons une lecture émancipatrice, il importe de ne pas effacer la dureté politique du texte ancien.

La lecture qui suit demande donc une double franchise. Elle prend au sérieux la proposition difficile qui nous a été transmise. Et elle indique où elle retourne philosophiquement la critique vers le gouvernant qui prétend tout savoir. Le texte peut alors devenir un interlocuteur, au lieu d'une preuve artificiellement limpide de ce que nous souhaitions déjà entendre.

II. Qui s'agit-il de rendre « simple » ?

« 为道者非以明民也，将以愚之也 » se comprend couramment ainsi : celui qui agit selon le Dao ne cherche pas à éclairer le peuple, mais à le rendre simple ou ignorant. Cette lecture possède une réalité grammaticale. Le pronom « 之 » peut renvoyer au peuple. On ne peut l'écarter en rapportant d'emblée « 愚 » à la seule attitude personnelle du dirigeant.

Le problème du paternalisme politique est donc bien présent. Même si « 愚 » désigne une simplicité sans artifice plutôt qu'une incapacité intellectuelle, une partie gouvernante décide encore quel rapport au savoir conviendrait aux autres. Une lecture actuelle attachée à l'autonomie doit voir cette distance.

La réinterprétation proposée ici retourne le regard vers ceux qui réservent le savoir à leur propre place. Que se passe-t-il lorsque le gouvernant fait de sa supériorité supposée la mesure de tous ? Peut-il cesser de remplir chaque espace de jugement par sa réponse déjà prête ?

Le chapitre 20, où la voix qui parle se prête elle-même un cœur de simple d'esprit, et le chapitre 10, qui rapproche lucidité et action non dominatrice, donnent une résonance à cette question. Dans la lecture causative courante aussi, le sage reste le sujet grammatical : c'est lui qui doit rendre le peuple simple. La différence porte donc sur la personne à laquelle cette simplicité est demandée : le dirigeant lui-même, ou ceux qu'il gouverne. Passer du maintien d'autrui dans la simplicité à la limitation de sa propre prétention à savoir est un geste philosophique.

Reconnu comme tel, ce geste devient plus solide. Il n'a pas à prétendre que le livre ancien formulait déjà toutes nos conceptions de l'autonomie. Il peut demander, avec lui, quelle direction convient à des personnes autorisées à devenir moins dépendantes.

III. Les personnes ne sont pas des places vides

« 民之难治也，以其知也 » relie la difficulté de gouverner au savoir des gens. La version reçue porte « 智多 », une abondance de savoir-faire ou d'habileté. Ces variantes déplacent l'accent ; elles ne prouvent ni une altération volontaire ni la supériorité morale de toute une tradition textuelle.

Pour notre application, un point importe : les personnes arrivent avec des expériences, des raisons et des jugements. Elles ne sont pas des récipients vides destinés aux pensées du responsable. Ce qui ressemble à une résistance du point de vue d'un contrôle total peut être le commencement d'une responsabilité propre.

Une nouvelle collaboratrice reçoit une procédure complète pour chaque tâche. Elle avance vite tant que le cas suivant ressemble au précédent. Dès qu'une condition change, elle attend qu'on remplace la procédure. Une autre reçoit une introduction claire, les informations nécessaires et une tâche où elle peut prendre une décision limitée. Elle va d'abord moins vite. Mais elle apprend des raisons, pas seulement une succession de gestes.

Cela ne justifie pas une formation qui consisterait à laisser échouer. Les débutants ont besoin de réponses, d'exemples et d'une protection contre les erreurs dangereuses évitables. La question n'est pas de savoir si nous pouvons expliquer. Elle est de savoir si l'explication rend l'autre plus capable de comprendre, ou seulement plus habile à reproduire notre consigne.

L'autonomie ne grandit pas malgré toute aide. Une aide juste peut en être l'une des conditions essentielles. Elle se distingue de la tutelle parce que sa réussite ne se mesure pas à l'augmentation de la dépendance.

IV. Aider sans prendre toute la place

« 以知知邦，邦之贼也；以不知知邦，邦之德也 » oppose une manière nuisible de gouverner par le savoir à une autre. « 贼 » peut désigner ce qui nuit, ou le voleur. Dire qu'un responsable vole aux autres leur possibilité de grandir est ici une métaphore éthique contemporaine, non la définition complète du caractère.

Un collègue expérimenté voit un brouillon maladroit et le réécrit rapidement. Le résultat s'améliore. Mais l'apprenti peut n'avoir vu que la disparition de sa propre tentative. À la prochaine occasion, la même incertitude revient. Si ce mouvement devient habituel, l'aide occupe silencieusement l'endroit où aurait dû se former un jugement.

On pourrait également relire ensemble, expliquer les raisons d'un changement et laisser l'autre reprendre le texte. Dans l'urgence, il faut parfois se substituer à lui. On peut alors revenir ensuite sur ce qui a été fait. L'essentiel n'est pas de retenir toute réponse, mais de ne pas remplacer durablement l'occasion de comprendre.

Pendant mes années dans la Silicon Valley, une question revenait chez certains des meilleurs responsables que j'ai rencontrés : « Je ne suis pas entièrement sûr non plus ; qu'en penses-tu ? » Sa valeur ne tient pas à une ignorance jouée. Elle devient honnête lorsque la réponse peut réellement modifier la décision et que les informations disponibles ne sont pas volontairement cachées.

La version choisie nomme cette autre manière de gouverner « 邦之德 », la vertu ou la puissance féconde de la communauté ; la version reçue dit « 国之福 », son bien-être. La première prépare nettement le « 玄德 » qui suit. La seconde n'est pas pour autant une promesse superficielle de chance. On peut interroger les deux à partir de leurs conséquences. Ici, nous demandons surtout si les personnes deviennent plus capables de juger par elles-mêmes.

V. Une action qui n'a pas besoin d'être partout visible

« 恒知此两者，亦稽式也 » fait de cette opposition une mesure à garder présente. La maintenir dans son attention s'appelle « 玄德 ». Le texte décrit cette puissance discrète comme profonde, lointaine, allant à rebours des choses et conduisant finalement à une grande concordance : « 玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺 ».

Profond et lointain ne signifie pas exclusivement que les gens ordinaires auraient du mal à comprendre. Les mots peuvent évoquer une action située sous la surface visible, dont la portée dépasse le prochain résultat. Pour apprécier un accompagnement, il faut parfois regarder plus loin que la première tâche vite terminée.

Une direction omniprésente produit un présent apparemment fluide. Toute question reçoit sa réponse ; tout obstacle est personnellement levé. Mais l'absence du responsable révèle que presque personne n'a appris à examiner un cas nouveau. La stabilité reposait sur un seul être.

Une autre direction accepte d'abord davantage de questions, des décisions plus lentes et des essais limités. Elle rend les responsabilités claires et reste disponible pour aider. Un jour, elle peut s'absenter sans que tout s'effondre. Le travail tient parce que plusieurs personnes le comprennent et peuvent le transformer.

C'est la grande concordance visée par notre lecture : non la soumission impeccable de tous à un seul jugement, mais une organisation où plusieurs capacités de jugement agissent ensemble. Comme dans le recul apparent du chapitre 41, un mouvement moins impressionnant peut porter plus loin. Il ne se mesure pourtant pas seulement au rendement accru pour le responsable. Les autres acquièrent une capacité qui leur appartient, et dont ils peuvent se servir ailleurs.

VI. Poser une question dont on accepte la réponse

Avant de prendre la solution des mains de quelqu'un, nous pouvons chercher ce dont il a vraiment besoin. Une information essentielle manque-t-elle ? Donnons-la. Un exemple serait-il utile ? Montrons. Ce qui manque est-il l'occasion d'essayer ? Ce n'est alors peut-être plus une explication qu'il faut, mais une marge fiable pour agir.

Un véritable « comment ferais-tu ? » n'est donc pas un piège pédagogique avec une réponse secrètement obligatoire. Il permet d'entendre un autre raisonnement, puis d'en examiner ensemble les raisons. Celui qui n'acceptera de toute façon que sa propre solution ne devrait pas prétendre transférer une responsabilité.

Il faut aussi de la patience devant le moment où l'autre ne sait plus avancer. Ce moment peut faire partie de l'apprentissage. Il peut aussi signaler que nos indications sont obscures ou la tâche démesurée. Un bon accompagnement distingue ces situations au lieu de célébrer toute difficulté comme une croissance nécessaire.

La même ouverture vaut pour nous. « Je ne comprends pas encore » n'est pas forcément une dévalorisation. Cela peut être la description la plus exacte de la situation, donc le commencement d'un apprentissage. Le savoir ne perd rien à connaître ses limites. Il devient plus disponible lorsqu'il n'a plus à défendre toute notre identité.

Parfois, le geste juste est de donner la réponse. Parfois, d'attendre. Une question reste commune aux deux : l'autre disposera-t-il ensuite de davantage de possibilités ?

VII. Soutenir sans devenir indispensable

Le chapitre 64 se terminait sur l'aide apportée au devenir propre des êtres. Ici apparaît la tentation particulière de celui qui sait : il peut gêner la croissance d'autrui justement parce qu'il irait beaucoup plus vite. Sa compétence reste précieuse. Elle a seulement besoin d'une forme qui ne remplace pas les autres partout.

Le « 玄德 », déjà rencontré aux chapitres 10 et 51, prend ainsi une figure concrète. On ne voit pas toujours immédiatement ce qu'une personne a accompli. Cela se révèle peut-être plus tard, lorsque d'autres décident, discutent et continuent d'apprendre sans lui demander l'autorisation de chaque pensée.

Le chapitre 66 reprendra cette relation avec les fleuves et la mer. Le lieu bas reçoit parce qu'il n'oblige pas chaque courant à remonter jusqu'à sa hauteur. Là encore, il faudra demander ce que la puissance fait de ses possibilités plus grandes.

Un responsable n'a pas à disparaître pour que les autres grandissent. Il peut en revanche cesser de confondre son caractère indispensable avec leur développement. Une bonne journée sera peut-être celle où quelqu'un arrive avec une idée propre et solidement argumentée, au lieu d'attendre, une fois encore, notre décision.

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Pour les annotations et la comparaison des textes : huitième étude, édition Zenodo. Études précédentes : I, II, III, IV, V, VI, VII.