Diriger sans peser sur les autres

I. Quand quelqu'un entre dans la pièce

Un responsable arrive à la réunion, et la langue change. Le problème dont on parlait franchement prend soudain des contours moins nets. On ne cherche plus la description juste, mais celle qu'il voudrait entendre. Personne n'a demandé explicitement de se taire. Sa position s'en est chargée.

Une autre personne, investie de la même responsabilité, entre, et la conversation peut continuer. Une idée incomplète a le droit de le rester. Une objection n'a pas à être enveloppée d'admiration. On sait qu'il y a quelqu'un pour aider, sans devoir lui remettre d'abord son propre jugement.

Les deux peuvent être compétents. La différence ne tient pas seulement au poste, mais à la façon dont il pèse sur autrui. Le chapitre 66 ne demande pas simplement comment supprimer la direction. Il demande comment occuper une place supérieure sans pousser tous les autres en dessous.

Ce n'est pas la même question que celle de la popularité. Un bon responsable doit lui aussi prendre des décisions difficiles. Il peut en revanche éviter que la difficulté de la tâche soit constamment augmentée par le besoin de satisfaire son amour-propre. Pour penser cette légèreté, le texte emploie une image vaste : les fleuves et la mer.

II. Un roi situé plus bas

« 江海之所以能为百谷王者，以其善下之也 » : les fleuves et la mer peuvent être les rois des cent vallées parce qu'ils savent se placer plus bas. « 王 » reste un mot politique, celui du roi ou du souverain. On ne peut le réduire lexicalement à l'endroit inoffensif où l'eau arrive. L'intérêt est justement que le paysage transforme notre représentation de la souveraineté.

Nous attendons d'une place haute qu'elle fasse lever les yeux. Ici, sa justification vient d'une aptitude à demeurer en bas. Le lieu qui reçoit n'exige pas de chaque courant qu'il inverse d'abord sa direction. Il n'oblige pas tout ce qui vient à remonter jusqu'à lui.

Les personnes n'obéissent cependant pas à des lois hydrauliques. Leur présence et leur départ dépendent aussi des possibilités, des besoins, des règles et du pouvoir. L'amabilité peut être jouée. L'image ne décrit donc pas un mécanisme par lequel l'humilité produirait sûrement de l'adhésion. Elle pose une question : auprès de moi, les autres peuvent-ils se déployer, ou doivent-ils commencer par se contracter ?

Nous connaissons peut-être un collègue que l'on consulte volontiers. Il ne possède pas toutes les réponses, mais il ne transforme pas la question en preuve préalable de notre incompétence. Une plateforme ouverte peut être utile de la même manière : d'autres y construisent leurs propres choses au lieu d'y exécuter seulement les intentions de son propriétaire.

Se placer plus bas ne signifie pas nier sa capacité. Il s'agit de ne pas en faire un obstacle pour ceux qui ne la possèdent pas encore. On peut savoir quelque chose sans avoir à gagner chaque conversation.

III. Abaisser les paroles et reculer sa propre place

« 必以其言下之 » et « 必以其身后之 » relient parole et conduite. Qui veut être au-dessus des gens doit placer ses paroles en dessous ; qui veut les précéder doit se mettre en arrière. Le texte n'abolit pas la direction. Il transforme les prétentions par lesquelles celui qui dirige occupe sa place.

Une allocution aimable ne suffit pas. Un chef peut remercier chaleureusement son équipe, puis présenter tout le résultat comme son invention. Un autre nomme précisément ceux qui ont travaillé et s'efface lors de la présentation. Lorsque la pression vient de l'extérieur, il ne cache pas sa responsabilité derrière ces mêmes personnes. C'est alors que les paroles courtoises prennent une forme réelle.

On retrouve le chapitre 7, où la personne se place en retrait. Mais accorder la reconnaissance aux autres n'est pas un investissement destiné à obtenir ensuite davantage d'efforts. Leur contribution mérite d'être justement attribuée, même si cette justice ne rapporte rien de plus au responsable.

De même, « décide, je te fais confiance » doit être soutenu par des conditions. Il faut des informations, une autorité correspondante et de l'aide lorsque survient une erreur raisonnable. Sinon, on ne transfère que le risque, en conservant en haut le pouvoir de juger après coup.

Une voix douce ne libère pas une organisation dont la contrainte est inchangée. Si personne ne peut contester et si tout refus est puni, l'ancien poids a seulement été enveloppé d'un tissu plus souple. Le retrait doit se voir dans l'usage du pouvoir, pas uniquement dans le ton avec lequel il s'exerce.

IV. Présent lorsque l'appui devient nécessaire

« 居前而民弗害也，居上而民弗重也 » dessine une direction qui, devant, ne nuit pas et, au-dessus, ne pèse pas. « 弗重 », ne pas être lourd, touche une expérience précise. Un supérieur pesant n'est pas forcément cruel ou paresseux. Il peut être extrêmement consciencieux et vouloir examiner chaque détail.

Le poids vient parfois de là. On écrit tout message en anticipant sa réaction. Chaque décision doit passer d'abord par son regard supposé. Les gens portent une surveillance intérieure même lorsqu'il n'est pas dans la pièce. Le soir, ils sont fatigués du travail, mais aussi de la nécessité de penser continuellement à une personne supplémentaire.

Certains des meilleurs responsables que j'ai rencontrés dans la Silicon Valley produisaient un autre effet. Dans le travail commun, on ne pensait guère à qui était le patron. Lorsqu'un soutien devenait nécessaire, ils étaient là. Leur activité ne disparaissait pas ; elle ne se transformait simplement pas tout entière en sentiment d'être placé sous elle.

Le chapitre 17 fait penser à une réserve semblable. Une bonne direction n'a pas à rester invisible. Dans les conflits ou les dangers, une présence explicite peut être indispensable. Elle n'a seulement pas besoin de faire repasser chaque résultat par sa personne pour que sa participation soit attestée.

« 天下乐推而弗厌也 » propose comme idéal une adhésion libre de lassitude. Ce n'est pas la garantie d'une approbation perpétuelle. Une organisation fiable doit aussi permettre la critique, le remplacement et la divergence des intérêts. Alors seulement la légèreté ressentie dépasse le simple bien-être auprès d'une autorité sympathique.

V. Toute route n'a pas à devenir une compétition

« 以其无争，故天下莫能与之争 » conduit à l'efficacité du non-affrontement. Le texte choisi porte « 无争 », là où la version reçue a « 不争 ». Cette série s'appuie sur les deux expressions pour distinguer deux attitudes : se retenir péniblement à l'intérieur d'une rivalité, ou ne plus faire de la victoire sur l'autre le centre de son action. La distinction est utile, mais les seuls caractères « 无 » et « 不 » ne démontrent pas une hiérarchie psychologique fixée par la grammaire ancienne.

La seconde attitude mérite notre attention parce que la rivalité peut prendre la direction du travail. Un concurrent baisse son prix ; nous suivons. Il ajoute une fonction ; nous devons proposer la même. Sa définition du succès devient notre ordre du jour. Nous nous agitons beaucoup tout en laissant quelqu'un d'autre décider vers où.

Une autre question serait : à quel besoin réel voulons-nous répondre, même si cela ne nous fait pas immédiatement monter dans le même classement ? Dans la Silicon Valley, on entend aussi bien parler d'écraser la concurrence que de laisser une petite marque dans l'univers. La seconde formule peut elle aussi devenir grandiloquente. Son noyau utile est le déplacement de la personne à battre vers quelque chose qui reste à créer.

Il ne s'agit pas de feindre l'absence d'ambition pour gagner davantage au dernier moment. Il s'agit de donner au travail un sens qui ne provienne pas entièrement de l'écart avec le voisin. La coopération peut agrandir les possibilités communes au lieu de redistribuer seulement les parts d'un ensemble supposé fixe.

Les conflits réels n'en disparaissent pas. Les ressources sont limitées ; le pouvoir peut être abusif ; une résistance collective peut être nécessaire. Personne ne devient imbattable en cessant de se comparer. Créer de nouvelles choses consomme aussi des ressources et affecte d'autres vies. « Je crée » ne dispense d'aucune responsabilité sociale ou écologique.

Le gain est plus limité et plus concret : chaque mouvement de l'adversaire ne commande plus notre geste suivant. Les autres restent des personnes réelles, non le décor de notre originalité. La mer reçoit les courants ; elle ne rend pas leur origine insignifiante.

VI. Moins de poids, autant de fiabilité

Un premier changement peut avoir lieu en réunion. Au lieu de faire parler notre rang en faveur d'un argument, nous exposons les raisons. Les autres peuvent alors répondre aux raisons sans devoir en même temps se mesurer à notre personne. La décision peut être examinée, et la relation devient moins pesante.

Après un succès, on peut regarder qui avance au premier plan. Rendre visible la contribution effective des autres n'efface pas notre travail. Celui-ci consiste peut-être justement à avoir créé des conditions dans lesquelles personne n'a plus besoin de paraître au nom du responsable.

Le fait de « lâcher prise » mérite lui aussi un examen. Avons-nous transmis un pouvoir de décision ou simplement supprimé de l'aide ? Le premier geste peut développer l'autonomie. Le second abandonne des gens à une charge qu'ils ne devraient pas porter seuls. La légèreté n'est pas l'inconsistance.

Lorsque la nouvelle initiative d'un concurrent provoque de l'agitation, il n'est pas nécessaire de renoncer sur-le-champ à toute compétition. Une question suffit : cela change-t-il vraiment la tâche que nous cherchons à accomplir ? Sinon, l'autre peut suivre son chemin pendant que nous poursuivons le nôtre.

Se placer plus bas n'est pas devenir sans poids. C'est ne pas avoir besoin de faire sentir constamment combien on en possède. Notre importance peut résider dans le fait que les autres dépensent moins d'énergie à gérer notre importance.

VII. Arriver sans perdre sa propre direction

De l'eau du chapitre 8 aux vallées et à la mer du chapitre 32, le même renversement revient : recevoir n'est pas nécessairement être faible. Une force peut porter plutôt que pousser tout devant elle.

Le chapitre 65 examinait la place que nos réponses occupent dans la pensée d'autrui. Celui-ci examine celle que notre position prend dans son quotidien. Au chapitre suivant, le refus de vouloir toujours précéder apparaîtra comme l'un des trois trésors.

Ces idées n'offrent aucun raccourci vers une direction incontestée. Elles décrivent une relation à vérifier sans cesse. Que tenons-nous entre nos mains ? Quelles possibilités les autres peuvent-ils réellement utiliser ? Peuvent-ils travailler avec nous tout en désirant encore quelque chose qui leur soit propre ?

La différence la plus nette entre un pouvoir que l'on évite et une force dont on s'approche tient peut-être à cela : auprès de la seconde, personne n'a à laisser à la porte son origine, son jugement et la possibilité de repartir. Celui qui peut venir peut aussi demeurer une personne entière.

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Pour les annotations et la comparaison des textes : huitième étude, édition Zenodo. Études précédentes : I, II, III, IV, V, VI, VII.