점심 식탁에서

지도 제도

견습공의 사건 뒤 공장은 지도를 정식 제도로 만들기로 했다. 신입마다 숙련자 한 명을 붙인다. 제도는 꼼꼼했다. 기간은 일 년, 지도자는 매달 지도 기록을 작성하며 견습공은 마지막에 평가를 받는다. 통과하면 지도자는 수당을 받는다. 평가에 “본 공장의 기술 전통에 공감한다”를 넣자는 사람이 있었다. 견습공이 수료 뒤 삼 년을 채워 근무하면 지도자에게 “지도 성공 포상금”을 더 주자는 사람도 있었다. 근속 십 년 이상만 지도자가 될 수 있고 젊은 사람이 나이 든 사람을 가르쳐서는 안 된다는 말도 나왔다.

일 년 뒤 제도가 예상하지 못한 일들이 있었다. 이십 년 넘게 설비를 수리한 또 다른 숙련 기술자는 새 측정 소프트웨어에 익숙해지지 못했다. 입사한 지 반년 된 젊은이가 점심때 옆에 앉아 차근차근 가르쳐 주었다. 어떤 지도 기록에도 없는 일이었다. 다른 사제 한 쌍에서는 견습공이 도중에 지도자를 바꾸고 싶다고 했다. 그는 전기를 배우고 싶었는데 지도자는 기계 조립 기술자였다. 제도에는 “지도자 변경” 항목이 없었다. 또 다른 지도자는 다 가르치면서 고장 진단만 가르치지 않았다. 견습 기간에는 정비조에 따로 배울 수도 없었고 평가권도 그 지도자가 쥐고 있었다. 고장이 날 때마다 견습공은 그에게 돌아와야 했다.

사람들 사이의 함양에 제도는 무엇을 할 수 있고 할 수 없는가? 무엇을 주고 무엇을 막지 않아야 하며 어디에서 손을 멈춰야 하는가? 넷째 당위다. 제도는 내부 사람들 사이의 함양이 일어날 수 있게 한다.

공간을 남기고 길을 막지 않는다

이 당위는 공간을 남기고 통로를 막지 않는 두 부분이다. 두 가지 “하지 않음”도 있다. 일어나라고 요구하지 않고 “상호 함양”을 누구의 직무상 책임으로도 등록하지 않는다.

왜 사람들 사이에 맡기는가? 전편에서 말했듯 제도 층위는 식민화하지 않을 수 있지만 순수한 함양에는 이르지 못한다. 그것은 관계 안에만 있다. 「제도는 어떻게 가능한가」는 다른 쪽에서 같은 말을 한다. “공동 구성에 필요한 것은 주체들이 서로를 의심하지 않는 것이다. 틀이 의심하지 않는다는 것이 구성원을 대신하여 공동 구성을 이루지는 않는다.” 틀의 직무는 공동 구성이 여전히 일어날 수 있는 위치를 보존하는 것이다. 이 당위는 그것을 함양에 적용한다. 사람들 사이의 함양을 제도가 만들어 낼 수는 없다. 할 수 있는 것은 길을 막지 않고 길이 있게 하는 것이다.

공간을 남긴다. 젊은이가 점심때 숙련자 옆에 앉을 수 있었던 것은 두 근무 시간이 한낮에 겹쳤고 작업장에 함께 먹는 식탁이 있었기 때문이다. 그런 작은 것이 공간이다. 「본체 사이는 어떻게 가능한가」는 함양의 기능 하나가 단절이 일어나기 전 충분한 빈자리를 남기는 것이라고 했다. 제도적 조건으로 한 사람의 모든 시간과 주의를 하나의 제도 목표에 넘기지 않는 것도 들었다. 그러므로 제도가 할 수 있는 일은 시간과 주의를 꽉 채우지 않고 사람들이 마주칠 자리를 남기는 것이다. 얼마나 남길지는 관계의 두께에 따른다. 공장은 작업장 사람들의 시간 대부분을 조직하므로 그 시간에 무엇을 남겼는지 설명해야 한다. 하류 집의 생활은 조직하지 않으므로 그 관계에서는 이 부분의 내용이 적다.

통로를 막지 않는다. 이 부분은 관계의 두께에 따라 달라지지 않는다. 공장은 지도 기록에 없다는 이유로 두 사람의 교류를 금하거나, 견습공의 지도자 변경 희망을 “배치 불복종”으로 기록해서는 안 된다. 권리론은 함양이 “주체의 거절, 중단, 자기 재구성의 위치를 보존한다”고 말한다. 「제도는 어떻게 가능한가」의 철회할 수 없는 최소선도 같다. 이견을 제기할 수 있고, 거절해도 위치의 모든 근거를 잃지 않으며, 인위적으로 막히지 않고 이탈할 수 있다. 사람들 사이의 함양에 함께 적용하면 이렇다. 거절, 수정, 이탈, 방향 전환의 통로를 제도는 하나도 막지 않는다. 이렇게 적용하는 것은 이 연작이 떠맡는 걸음이다.

두 가지 “하지 않음”이 있다. 제도는 함양이 일어나라고 요구하지 않는다. 공장은 지도자에게 구체적 일을 등록할 수 있다. 매달 특정 조작을 몇 차례 함께 하고, 제때 피드백을 주고, 질문받으면 원리를 설명하는 일이다. 출처와 내용과 등록이 있는 직무상 책임이다. “함양된 견습공을 배출한다”는 등록할 수 없고, “동료끼리 서로 함양한다”를 직무 설명서에 넣을 수도 없다. 누군가 함양되고 자기 법을 자기 것으로 받아들이는 것을 강제로 얻을 결과로 삼을 수는 없다. 작업 산출물과 능력은 별도로 확인한다.

거꾸로 흐른 한 번

제도가 상정한 모양은 지도자는 높고 견습공은 낮으며, 지도자는 주고 견습공은 받고, 기간은 일 년이라는 것이었다. 점심때 소프트웨어를 가르친 젊은이는 이를 뒤집었다. 이번에는 젊은 쪽이 주었다. 소프트웨어를 가르친 것은 도움이다. 함양인지는 따로 보아야 한다. 누가 누구를 가르쳤는지가 아니라 그 일에서 숙련자의 무엇이 실제로 자랐는지를 보아야 한다. 사례가 먼저 보여 주는 것은 다른 점이다. 누가 누구에게 조건을 줄 수 있는지는 경력으로 정해지지 않는다.

이상한 일이 아니다. 같은 제도 안의 사람들은 서로를 찾아 나설 필요가 없다. 이미 함께 그 안에 있다. 모두 자기 법을 실천하는 것도 아니다. 그러니 도움과 함양은 표를 따라 일어나지 않는다. 비대칭적일 수 있고 한때의 한 사건일 수도 있다. 이번에는 이 사람이 저 사람을 조금 들어 올리고 다음에는 반대일 수도, 누구도 아무를 들어 올리지 않을 수도 있다. “같은 제도”는 공동의 얽힘을 말하지 같은 장소를 요구하지 않는다. 교대가 달라 한번도 만나지 않은 두 사람도 같은 제도 안에 있다.

“근속 십 년 이상만 지도자가 되고 젊은 사람은 나이 든 사람을 가르칠 수 없다”는 제안은 여기서 문제가 된다. 경력으로 높낮이를 정한 뒤 그 높낮이로 누가 누구를 함양할지 정한다. 여기의 규율은 정체성으로 사람을 분류하지 않는 것이다. 도덕률은 기관의 사건별 대응에 관해 말했다. “주체는 사건에 따라 다른 층에 있을 수 있다. 층위의 대응은 사건 수준이지 영구적인 것이 아니다.” 설비 안전 같은 이유로 지도에 경력을 고려할 수는 있다. 하지만 함양의 방향을 경력으로 고정하면 한때의 한 사건을 영구 신분표로 만든다.

제도가 할 수 있는 것은 거꾸로 흐르는 그 한 번을 막지 않는 것이다. 젊은이의 가르침에는 지도 기록의 인증이 필요 없다. 공장도 기록에 없다고 없던 일로 여기거나 분수를 넘었다고 여겨서는 안 된다.

지원이 요구로 바뀌는 세 지점

지도 제도는 지원이다. 하지만 자칫 지원은 요구가 된다. 경계를 말하려면 먼저 무엇을 배제하는지 밝혀야 한다. 조건 제공은 사람 자신의 받아들임을 대신 완성하지 않고, 그 성과를 소유하는 대가도 요구하지 않는다. 배제하는 것은 사람의 구성에 대한 징발이지 모든 제도적 요구가 아니다. 제때 출근하고 규정대로 작업하는 구체적 행동에는 지도 여부와 별개로 독립적으로 성립하는 직무상 책임이 있을 수 있다.

의미론은 지원에 세 부정적 경계를 그었다. “어떤 관계가 타인의 거절, 수정, 이탈, 방향 전환 통로를 막거나, 제공한 조건을 타인의 일인칭 구성 성과에 대한 소유권으로 환산하거나, 나의 성공 평가만으로 그의 구성이 완성되었다고 대신 인정한다면, 그 지점에서는 더는 지원이 아니다.” 이 대목은 개인 간 지원을 말하며 규범을 발급하지 않는다. 구성체가 만든 지원 배치에 적용하는 것은 이 연작이 떠맡는다. 아래 세 경우 중 하나에 이르면 지원이 남겨야 할 빈자리를 넘는다. 반드시 권리의 경계를 침범했다는 뜻은 아니다. “지원”이라는 이름으로 검사를 면할 수 없으며 닿은 경계에 따라 확인해야 한다는 뜻이다.

첫째, 거절이나 이견 때문에 표현, 수정, 이탈, 방향 전환의 위치를 막는 경우다. 지도자 변경 요청 자체가 이견이다. 「제도는 어떻게 가능한가」는 “구성원은 이견을 제기할 수 있고 제기할 곳이 있어야 한다”고 최소선에 넣는다. 공장이 연 통로로 제기했다면 보복해서는 안 된다. 이는 여섯째 편의 일이다. 그 요청 때문에 평가를 깎거나 계약을 해지하면 보복 금지에 걸리며 사후 재심사 경로가 있어도 메울 수 없다. 정식 통로가 아니어도 처벌이 이견 제기를 불가능하게 하거나 받아 줄 곳을 없애는지 확인해야 한다. 특정 조를 따라가지 않겠다는 등 구체적 지도 배치를 거절했다면 평가상 불이익은 결과일 수 있으며 둘째 편의 문턱으로 확인한다. 지도자를 바꾸거나 지도를 끝내는 것은 출처에 따라 별도로 확인한다. 요청만 해도 “지도 배치 불복종”으로 기록되거나 이 지도자 밑에 남는 길밖에 없다면 이 지점에 이른다. “거절에는 결과가 따를 수 있으나 위치 자체의 취소여서는 안 된다.” 지켜야 할 것은 위치의 “모든 근거”다. 이 연작은 그 위치에서 응답하고 거절하고 이탈할 수 있는 사람으로 인정받는 근거라고 읽는다. 지도자 변경이나 지도 종료가 그 근거의 취소는 아니다. 의미론의 검사는 더 섬세하다. 지원 관계가 거절, 재진술, 방향 전환을 상대 구성의 무효로 처리하거나 그 때문에 통로를 막으면 그 지점에서 더는 지원이라 부를 수 없다.

둘째, 자원이나 평가를 조건으로 삼아 외부 방향을 자기 법으로 받아들이게 하는 경우다. “본 공장의 기술 전통에 공감한다”는 평가 항목이 바로 그것이다. 공정을 할 줄 아는지는 시험할 수 있다. 공감하는지는 자신의 일이다. 전편에서 예고한 세 가지를 나누어야 한다. 산출 기대는 하나다. 공장이 일할 줄 아는 사람을 기르려는 것은 당연하다. 약정에 따른 구체적 행동 요구는 둘째다. 수료 후 이 년 근무하거나 교육비 일부를 반환하는 일은 이탈 비용에 닿으며, 봉쇄인지 단지 결과인지 둘째 편의 문턱으로 확인한다. “평생 이 공장 사람으로 산다”를 자기 뜻으로 받아들이게 하는 인생 방향의 강요가 셋째다. 배제하는 것은 셋째뿐이다. 산출 기대만으로 그런 대체가 일어났다고 증명되지는 않는다.

셋째, 지원받는 사람을 주는 사람에게 계속 의존해야 하는 관계에 가두는 경우다. 고장 진단만 가르치지 않는 지도자가 있다. 그것 하나만으로는 해당하지 않는다. 지도에는 단계가 있고 지도자의 능력에도 한계가 있다. 한정된 도움에는 경계가 있다. 의미론의 지원 검사는 “타인이 나를 중심으로 삼지 않고 펼쳐질 수 있는가가 이 항목의 가장 엄격한 검사다”라는 제목을 단다. 이어 과잉 해석을 막는다. 실제로 떠나야 한다는 말이 아니며, “할 수 있음”은 구성적 독립이지 현실적 자급자족이 아니고 무한한 자원 제공을 요구하지도 않는다. 실제 필요에 따라 한정적으로 돕고 필요가 사라지면 멈추는 것과 상대가 언제든 방향을 바꿀 수 있는 것은 양립한다. 이 경우를 피하려고 모든 지도자가 가진 기술을 남김없이 가르쳐야 하는 것은 아니다.

이 사제가 해당하는 것은 다른 두 조건 때문이다. 견습 기간에 정비조에게 따로 배우지 못하며 평가권도 지도자에게 있다. 가르치는 것과 가르치지 않는 것에 별도 학습 금지와 평가권이 합쳐지면 이렇게 된다. 견습공에게 이 지도자를 거치지 않고도 통하는 길이 하나도 없다. 물어야 할 것은 구조이지 고의가 아니다. 가르치지 않는 것만 있고 나머지 둘이 없다면 의존 위험은 확인해야 하지만 바로 이 경우로 확정할 수는 없다.

등록할 수 있는 것은 “통로를 막지 않는다”는 종류의 직무상 책임이다. 조정 담당 위치에 “지도자 변경 요청을 받으면 일주일 내에 이유를 밝혀 답한다”를 등록할 수 있다. 「제도는 어떻게 가능한가」 부록의 회사 원칙에는 직원에 대한 비슷한 요구가 있다. “추궁받는 통로를 닫지 않는다.” 부록은 논증이 아니라 작동 예시이므로 같은 방향을 보여 주는 보조 근거로만 든다.

“우리는 한 가족”

둘째 해 공장은 “우리는 한 가족”이라는 표어를 붙였다. 연말에는 단합 행사를 열고 각 조에 “우리 이야기”를 쓰게 했다. 이 배치들이 ‘우리’의 형성을 대신 증명하지는 못한다. 만날 기회를 주었는지, 동의를 강요했는지는 따로 확인한다. 제도가 할 수 있는 것은 만나고 말하고 거절하고 떠나게 하는 것이다. 두 사람 사이에 “우리”를 만들어 줄 수는 없다. 틀의 약속과 실제 상호 인정은 다른 것이며 앞의 것이 뒤의 것을 대신 이루지 않는다.

말해 두어야 하는 것은 제도가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 쉽게 섞기 때문이다. 표어, 단합 행사, “우리 이야기”는 많아야 서로 마주칠 기회를 더 준다. 공장이 이를 이미 “우리”가 있다는 증거로 삼거나 더 나아가 “우리에 동의하라”를 요구로 쓰면 공간을 남기는 데서 앞의 세 경우 중 둘째로 넘어간다.

포획되다

셋째 해에는 일부가 변질되었다. 한 지도자가 기른 견습공 일고여덟 명이 작업장에서 무리를 이루었다. 근무 배정에는 그의 허락이, 연말 표창 명단에는 그의 추천이 필요했다. 그와 뜻을 달리하면 일이 어려워졌다. 지도가 의존이 되었다. 동료의 장단점을 말하려던 연말 상호 평가는 누가 누구 편인가를 보는 자리가 되었다. 평가가 편 가르기가 되었다.

사람들 사이의 함양을 위해 남긴 배치도 해로운 일을 증폭시키는 데 쓰일 수 있다. 경제학 연작에는 “나쁜 제도는 존재한다”는 직접적인 말이 있다. 일부 사람이 제도를 포획해 해로운 행동을 억제하는 대신 증폭시킬 수 있다. 그 대목은 제도 전체의 포획을 말한다. 여기서는 내부의 한 배치만 말하므로 범위를 좁힌다. 거기서 제시한 탈출구, 즉 개인이 나쁜 제도를 알아보면 그 관할 시장을 떠난다는 말은 이 연작에서 취하지 않는다. 두 이유다. 이 연작의 규범적 대상은 구성체이며 “알아보고 떠나라”는 개인의 탈출구이지 구성체의 당위가 아니다. 개인이 떠날 수 있어도 자신이 만든 배치를 설명하고 고칠 구성체의 책임은 사라지지 않는다. 내부에는 애초에 떠날 수 없는 사람도 있다. 행위가 미치지만 이탈로 피할 수 없는 사람도 내부에 포함된다.

포획 뒤 어떻게 할지는 이 당위 혼자 답하지 못한다. 지도가 의존으로 변하면 앞의 셋째 경우다. 평가가 편 가르기가 되고 그 때문에 누군가 위치에서 밀려나면 첫째와 둘째 당위에 닿는다. 배치가 만든 문제를 어떻게 등록하고 누가 설명할지는 여섯째 편이다. 이 당위는 이것만 말한다. 공간을 남기는 배치도 의도가 함양이라는 이유로 추궁을 면하지 않는다.

떠남과 남음

견습공이 수료 뒤 삼 년을 채우면 지도자에게 “지도 성공 포상금”을 주자는 제안이 있었다. 그 이름은 남음을 성공의 표지로 삼는다. 이 연작의 답은 이렇다. 사람들 사이의 함양은 상대가 제도에 동의하고 남는 것을 성공으로 세지 않으며, 떠남으로 함양을 인증하지도 않는다. 비판하는 것은 남음을 성공 인증으로 쓰는 이름이다. 잔류에 포상금을 주는 것 자체는 별개이며 출처, 이탈 비용, 방향 전환을 막는지 확인한다. 지도자가 받으면 견습공을 남겨 둘 이해관계가 생긴다. 이 점은 앞의 셋째 경우로 본다. 견습공의 방향 전환에 넘지 못할 문턱을 하나 더 만들었는가?

의미론은 지원의 경계를 이렇게 둔다. “다른 주체의 위치를 침해하지 않는 경계 안에서, 타인은 내가 준 조건을 이용해 내가 예상하지 못하고 동의하지 않으며 심지어 나를 더는 필요로 하지 않는 방향으로 갈 수 있다.” 전기를 배우려던 견습공이 다른 공장 전기 기술자가 되었다고 지도자가 실패한 것은 아니다. 평생 이 공장에 남아 훌륭한 기계 조립 기술자가 되어도 실패한 것은 아니다. 둘 다 검사를 통과한다. 통과하지 못하는 것은 이견을 상대 구성의 무효로 바꾸어 쓰거나 그 구성이 완성되었다고 대신 선언하는 일이다.

의미론은 개인 간 지원을 말하며 “나”는 지원자다. “나를 중심으로 삼지 않는다”에서 “이 공장에 남지 않는다”까지는 한 걸음이 더 있다. 거기서 구성체에 대한 요구를 세우는 것은 이 연작이 떠맡는다. 상호 함양을 위해 남긴 배치는 남음도 떠남도 성공으로 세지 않는다. 전편은 구성체 자신의 도움이 물러남을 향한다고 말했다. 이 글은 구성체가 사람들 사이의 함양을 왜곡하지 않는 법을 말한다. 방향은 같다.

그 점심 식탁은 어떤가? 젊은이와 숙련 기술자, 소프트웨어는 어느 기록에도 없다. 그 일에서 공장의 몫은 한낮에 겹친 두 교대의 시간과 누구나 앉을 식탁 하나였다. 넷째 당위가 바라는 것은 대략 그런 것들이 남아 있게 하는 일이다.