昼食のテーブルで

指導制度

見習いの一件のあと、工場は指導を正式な制度にすることにした。新しく来た人には、それぞれ熟練者を一人つける。制度は行き届いていた。指導期間は一年。指導者は毎月記録を一枚つける。見習いは期間の終わりに試験を受け、合格すれば指導者に手当が出る。「本工場の技術的伝統に賛同する」を試験に加えようという提案があった。修了した見習いが三年以上在籍したら、指導者に「指導成功賞」を出そうという提案もあった。指導者になれるのは勤続十年以上の人に限り、若者が年長者を教えてはならないという人もいた。

一年運用するうち、制度の想定外のことが起きた。現場に、二十年以上設備を直してきた別のベテラン技能工がいた。新しい測定ソフトを、どうしてもうまく使えなかった。入社して半年の若者が昼食時に隣へ座り、一つずつ教えて使えるようにした。 これは、どの指導記録にも載っていない。別の師弟では、見習いが途中で指導者を替えたいと言った。学びたいのは電気系で、今の指導者は機械組立工だった。制度には「指導者の変更」という項目がなかった。もう一組では、指導者は何でも教えるのに、設備の故障診断だけは教えなかった。指導期間中、見習いは修理班から別に学んではならず、その評価もこの指導者が握っていた。故障に出会うたび、見習いはこの人のところへ戻らなければならなかった。

人と人の間の涵養について、制度にできること、できないことは何か。何を与え、何を塞がず、どこで手を止めるべきか。第四の当為はこう言う。制度は、内部の人々の間で涵養が起こりうるようにする。

余地を残し、道を塞がない

この当為には二つの半分がある。余地を残すことと、通路を塞がないことだ。「しない」も二つある。涵養が起きることを要求しない。「互いに涵養する」を誰の職責にも登録しない。

なぜ人と人の間に委ねるのか。前篇で述べたように、制度の層は植民化しないことはできても、純粋な涵養はできない。純粋なものは関係の中にしかない。『制度はいかにして可能か』は、別の側から同じことを言う。「共構が求めるのは、主体間の相互に疑わない関係である。枠組みが疑わないことは、成員に代わって共構を達成しない」。枠組みの職務は、共構がなお起こりうる位置を守ることだ。この当為は、それを涵養について具体化する。人と人の間の涵養を、制度は作り出せない。できるのは道を妨げず、道をそこにあるものにすることだ。

余地を残す。若者が昼食時に技能工の隣へ座れたのは、二人の勤務が正午に重なり、現場に皆で食べるテーブルがあったからだ。こうした小さなものが、余地なのである。 『本体の間はいかにして可能か』は、涵養の一つの働きは、断裂が起こる前に十分な空白を人に残しておくことだと述べる。また制度的条件の一つとして、時間と注意のすべてを単一の制度目的に渡さないことを挙げる。そこから、制度に何ができるかを言える。時間と注意をすべて予定で埋めず、人が出会える場所を残す。どれだけ残すかは関係の厚みによる。工場が現場の人の時間の大半を組み立てるなら、その時間に何を残せるかを説明する。下流の一家の暮らしは組み立てていないから、その関係では、この半分の内容は少なくなる。

通路を塞がない。この半分は、関係の厚みによって調整しない。工場は、指導記録にない交流だからといって二人の行き来を禁じてはならず、指導者を替えたいという見習いを「配置に従わない」と記録してはならない。権利論は涵養について、「主体が断り、中断し、自己を再構成する位置を残す」と言う。『制度はいかにして可能か』が成員から撤回できない最低線として挙げるのも同じものだ。異議を出せること。拒否しても位置の根拠すべてを失わないこと。退出が人為的に塞がれないこと。これらを人と人の間の涵養に合わせて用いる。拒否、修正、退出、方向転換の通路を、制度は一つも塞がない。（この用い方は、本シリーズが自ら引き受ける一歩である。）

二つの「しない」。制度は涵養の発生を要求しない。工場は指導者に具体的なことを登録できる。毎月何回、ある作業を見習いと行うか、期限どおりに助言を返すこと、質問されたら原理を説明すること。これらは出所、内容、登録を持つ職責だ。登録できないのは「涵養された見習いを育て上げる」であり、「同僚同士で互いを涵養する」を誰かの職務記述に書くこともできない。人が涵養され、自分自身の法を引き受けることを、強制して得る結果にはできない。仕事上の成果と能力は別に調べる。

逆になった一度

指導制度が想定した姿は、指導者が上、見習いが下、指導者が与え、見習いが受け取り、期間は一年、というものだった。昼食時に技能工へソフトを教えた若者は、その姿を逆にした。この回に与えたのは若いほうだ。ソフトを一つ使えるようにするのは援助である。それが涵養かどうかは別に見る。誰が誰を教えたかでなく、技能工自身に、この件で実際に何が伸び広がったかによる。この例がまず示すのは、もう一つのことだ。誰が誰に条件を与えられるかは、年功で決まらない。

不思議なことではない。同じ制度内の人々は、互いを探しに行くまでもなく、すでに同じ制度の中にいる。また、皆が自分自身の法に従って行為しているわけでもない。だから、助け合いや涵養は、一枚の表に沿って起きない。非対称でもよく、その時、その件だけでもよい。今回は一人が他方を一段持ち上げ、次回は逆かもしれず、どちらも相手を持ち上げないかもしれない。「同じ制度」が言うのは共通の絡み合いであり、同じ場所にいることではない。勤務が違い、一度も会わない二人も、同じ制度の中にいる。

「勤続十年以上でなければ指導者になれず、若者は年長者を教えてはならない」という案の問題はここにある。年功で上下をつけ、その上下で誰が誰を涵養するかを定めている。ここで守る規律は、身分で人を区分しないことだ。道徳律は、機関が出来事にどう対応させるかについて、規律として言う。「主体は、異なる出来事では異なる層にいることがある。層の対応づけは出来事単位であり、恒久的ではない」。指導には、設備操作の安全など、経験を考慮すべきこともある。しかし、誰が誰を涵養するかを年功で固定するのは、その時、その件のことを、恒久的な身分表に変えることになる。

制度にできるのは、逆になったその一度を妨げないことだ。若者が技能工に教えたことは、指導記録の認証を必要としない。工場も、記録にないから起きなかったとか、分を越えたことだとか扱うべきではない。

支援が要求に変わる三か所

指導制度は支援である。しかし、支援は油断すると要求へ変わる。境界を言う前に、何を排除するのかを明確にしておく。条件提供は、その人自身の引受けを代行せず、その成果を所有することも代価にしない。 排除するのは、その人の自己構成の徴用であって、すべての制度的要求ではない。具体的な行為には、独立に成立する職責があってよい。見習いの定時出勤や規程どおりの作業は、指導が支援かどうかとは別である。

意味論は「支援」に三つの否定的な境界を引いた。「ある関係が、他者の拒否、修正、退出、方向転換の通路を塞ぐか、与えた条件を他者の一人称的な構成成果の所有に換算するか、あるいは私の成功評価だけで相手の構成が完了したと認定するなら、その点ではもはや支援ではない」。その一節は人から人への支援を述べ、規範を発してはいない。構築体の設けた支援の仕組みに用いるのは、本シリーズが自ら引き受ける一歩だ。支援の仕組みが次の三つのどれかに当たれば、支援の残すべき空白を越えている。越えたとは、必ず権利の境界まで越えたということではない。「支援」の名で検査を免れることはもはやできず、触れた境界に沿って調べるということだ。

第一に、拒否や異議を理由に、表現、修正、退出、方向転換の位置を塞ぐこと。指導者を替えたいという申請自体が異議である。『制度はいかにして可能か』は、これを最低線に含める。「成員は異議を出せ、出した先に届かせられる」。工場の設けた通路で出したなら、提出を理由に報復されてはならない。これは第六篇の話だ。その申請を理由に評価を下げ、さらには契約を解除するなら、非報復という境界に触れる。あとで再審査の道があっても埋め合わせにはならない。通路を使わずに出した場合も、その罰が異議を出せなくし、出しても受け取る先をなくしていないかを調べる。拒否したのが指導中の具体的な配置、たとえばある班について行くことなら、評価への記載は一つの結果たりうる。第二篇の閾値で調べる。指導者の変更や指導の終了は、それぞれの出所に従って別に調べる。申し出ただけで「指導配置に従わない」と記されたり、その指導者の下に残るほか道がなかったりすれば、この点に至る。「拒否には結果が伴いうるが、位置そのものの取消しであってはならない」。守るのは位置の「根拠すべて」だ。本シリーズでは、応答し、拒否し、退出できる人として、その位置で認められる根拠と読む。指導者が替わり、指導関係が終わることは、その根拠の取消しと同じではない。意味論はさらに細かく言う。支援を名乗る関係が、相手の拒否、言い直し、方向転換を、その人の構成の無効と扱ったり、それによって通路を塞いだりするなら、その点ではもはや支援と記述できない。

第二に、資源や評価を条件にして、外からの方向を自分自身の法として引き受けるよう強いること。試験に「本工場の技術的伝統への賛同」を加えるのがそれだ。この工程ができるかは試験できる。賛同するかは本人のことだ。前篇で予告した三つを、ここで分ける。成果を期待することは一つ。工場が指導によって働ける人を育てたいと思うのは当然だ。契約に従って具体的な行為を要求することは二つ目。たとえば修了後二年間勤め、そうしなければ研修費の一部を返還することだ。それは退出費用にかかわり、第二篇の閾値で、通路を塞ぎきるのか、結果が伴うだけかを調べる。人生の方向を引き受けるよう強制し、「一生この工場の人であること」を自分の志とさせるのが三つ目だ。排除するのは三つ目だけであり、成果への期待だけでは、すでにその代行が起きた証拠にはならない。

第三に、支援される人を、与える者に依存し続けなければならない関係へ閉じ込めること。何でも教えるが故障診断だけは教えない指導者だ。ただ一つ教えないだけなら、まだこれには当たらない。指導には段階があり、指導者の技量にも限界がある。有限の援助にはもともと境界がある。意味論の支援の検査には、こういう見出しがある。「他者が、私を中心とせずに展開できることが、この行の最も厳しい検査である」。続けて、読みすぎないよう範囲を限定する。事実として離れなければならないのではない。「できる」は構成上の独立に限られ、現実の自足ではない。支援者に無限の資源提供も求めない。実際の必要に応じた有限の援助を、必要がなくなれば止めることと、相手がいつでも方向転換できることは両立する。この問題を避けるために、すべての指導者へ全技術を教え尽くせとは要求できない。

この師弟がここに当たるのは、ほかに二つあるからだ。指導期間中は修理班から別に学べず、評価もこの指導者が握っている。教えること、教えないことに、別に学ぶ禁止と評価の掌握が重なり、見習いには、この指導者を通らずに進める道が一本もない。 問うのは構造であって、指導者の意図ではない。「教えない」だけであとの二つがなければ、依存の危険は調べる必要があるが、それだけでこの場合とは確定できない。

登録できるのは、「通路を塞がない」といった職責だ。調整担当の位置に、「見習いが指導者変更を申請したら、一週間以内に理由を添えて回答する」を登録できる。『制度はいかにして可能か』の付録にある会社原則には、近い要求が従業員へ書かれている。「問いかけを受ける経路を閉ざさない」。（その付録は作業例であって論証の部品ではない。ここでも同じ方向の傍証とするだけだ。）

「私たちは一つの家族です」

指導制度の二年目、工場に「私たちは一つの家族です」という標語が貼られた。年末には交流行事が開かれ、各班に「私たちの物語」を書かせた。それらの仕組みは、「私たち」が成立した証明にはならない。 出会う機会を与えたか、賛同を強制したかは別々に調べる。制度にできるのは、人が出会い、話し、拒否し、去れるようにすることだ。できないのは、二人に代わって「私たち」を生むことだ。枠組みの約束と、人と人の間に現実にある相互承認は別であり、前者は本人たちに代わって後者を達成しない。

こう言わなければならないのは、制度が、自分にできることとできないことを混ぜやすいからだ。標語一枚、交流行事一回、「私たちの物語」一篇。それらはせいぜい、互いに出会う機会を一つ増やす。工場がそれを「私たち」の成立証拠としたり、さらに「私たちへの賛同」を要求したりすれば、余地を残すことから、前述した三つのうち第二の問題へ進んでしまう。

乗っ取られる

指導制度の三年目、一部が姿を変えた。ある指導者の育てた七、八人が、現場で一つの派閥を作った。勤務割当てにはその人の了承が要り、年末表彰の候補はその人の推薦で決まり、同調しない者は仕事をしにくくなった。指導が従属に変わった。年末の相互評価も、もとは同僚の長所と短所を話すものだったのに、誰が誰の側かを見るものになった。評議が陣営分けに変わった。

人と人の間の涵養のために残した仕組みも、人を傷つけることを増幅するために使われうる。経済学シリーズには率直な一文がある。「悪い制度は存在する」。制度は一部の人に取り込まれ、有害な行為を抑えるのでなく増幅する道具になりうる。そこでの話は制度全体の乗っ取りであり、ここでは制度内の一つの仕組みに限定している。そこで提示された出口は、悪い制度を見抜いた個人が、その管轄する市場から離れることだった。本シリーズはこの出口を採らない。理由は二つある。本シリーズの規範対象は構築体で、「見抜いたら離れる」は人の出口であって構築体の当為ではない。人が去れても、自分が設けた仕組みを説明し、修正する構築体の責任は消えない。そして内部の人の一部は、もともと離れられない。内部には、行為が及び、退出によって避けられない人も含まれる。

乗っ取られたらどうするかは、この当為だけでは答えきれない。指導が従属になるのは、前述した第三の問題に触れる。評議が陣営分けになり、それによって誰かが位置から排除されるなら、第一、第二の当為に触れる。仕組み自体の生む問題をどう記録し、誰が説明するかは第六篇に属する。この当為が言うのは一つだけだ。余地を残す仕組みは、涵養を意図しているという理由で、問い直しを免れない。

去ること、残ること

見習いが修了後三年間工場に残ったら、指導者へ「指導成功賞」を出そうという提案があった。この名は、「残ること」を指導の成功のしるしにしている。本シリーズはこう答える。人と人の間の涵養は、相手が制度に賛同し、制度に残ることを成功とせず、相手が去ることを涵養の認証ともしない。 批判しているのは名称だ。在籍をもって涵養の成功を認証することを批判する。在籍に報奨を設けること自体は別で、その出所、退出の費用、方向転換を塞ぐかを別に調べる。指導者へ支払えば、見習いを去らせない利害が指導者に生まれる。その点は前述の第三の問題に沿って見る。見習いの方向転換に、越えられない障害をもう一つ増やしていないか。

意味論は支援の境界をここに置く。「ほかの主体の位置を侵害しない範囲で、他者は私の与える条件を使い、私の予想しなかった、同意しない、さらには私を必要としなくなる方向へ進んでよい」。電気系を学びたい見習いが、のちによその工場で電気工になっても、指導者の失敗ではない。一生この工場に残り、よい機械組立工になっても、指導者の失敗ではない。どちらの姿もこの検査を通る。通らないのは、意見の違いを相手の構成の無効へ書き換えたり、相手に代わって構成が完了したと認定したりすることだ。

意味論が語るのは人から人への支援で、その「私」は支援者である。「私を中心としなくなる」から「この工場に残らない」までは、なお一歩ある。そこから立てる構築体への要求は、本シリーズが自ら引き受ける。互いの涵養のために設ける仕組みは、「残る」を成功に数えず、「去る」も成功に数えない。前篇は構築体自身の支援が退く方向へ向かうことを述べた。本篇は、人と人の間の涵養を構築体がどう歪めずにおくかを述べる。二つは同じ方向を向いている。

あの昼食のテーブルはどうか。若者と技能工と、あのソフト。どの記録にも載っていない。工場がこの件で担った分は、正午に二つの勤務が少し重なることと、誰でも座れるテーブル一つだった。第四の当為が求めるのは、おおよそ、そういうものを残しておくことである。