Ensayo 15: Sui, el Qin de los Tang

En el año 581, Yang Jian recibió la abdicación del emperador Jing de Zhou del Norte y fundó la dinastía Sui. En 589 conquistó Chen y unificó el imperio. En 618, el emperador Yang de Sui murió a manos de sus propios subordinados en Jiangdu. La dinastía había terminado.

De la unificación a la caída, veintinueve años. De la fundación a la caída, treinta y siete.

Una vida casi idéntica a la de Qin: desde la unificación, en 221 a. C., hasta su caída, en 207 a. C., quince años; desde su fundación, si tomamos como punto de partida la subida al trono del rey Zheng de Qin, unos cuarenta. Una coincidencia que inquieta.

Más inquietante aún es el parecido estructural. Ambas dinastías pusieron fin a una larga división y reunificaron el territorio; ambas emprendieron después reformas institucionales de extraordinaria precisión; ambas se derrumbaron por exceso de expansión bajo su segundo emperador. Y las dinastías longevas que vinieron inmediatamente después, Han y Tang, heredaron casi intacto todo su aparato institucional.

Qin fue el proveedor de instituciones de Han. Sui fue el proveedor de instituciones de Tang. El proveedor dura poco; el usuario, mucho.

Vale la pena excavar en ese patrón.

I. Yang Jian, un meticuloso ingeniero institucional

Yang Jian pertenecía al núcleo del grupo de Guanlong. Su padre, Yang Zhong, había sido uno de los doce grandes generales de Wei del Oeste y Zhou del Norte, y había recibido el título de duque de Sui. Su esposa, Dugu Jialuo, era hija de Dugu Xin, uno de los fundadores más importantes de aquel grupo. Tres hijas de Dugu Xin se casaron, respectivamente, con el emperador Ming de Zhou del Norte, la mayor; con Yang Jian, la séptima; y con Li Bing, padre de Li Yuan, la cuarta.

Tres hijas de un mismo suegro: dos serían madres de emperadores de dos dinastías y la otra, esposa de un emperador de una tercera. Basta esa familia para hacerse una idea de lo tupida que era la red de alianzas matrimoniales de Guanlong.

En las formas, la usurpación de Zhou del Norte por Yang Jian se parecía a la de Wei por los Sima: un pariente político de la familia imperial asumía la regencia y después llegaba la abdicación. Pero, una vez fundada su dinastía, Yang Jian hizo lo contrario que los Sima. Estos se habían abrazado a los grandes linajes y habían eliminado los contrapesos. Yang Jian buscaba un sistema de gobierno fuertemente centralizado, institucionalizado e independiente de cualquier grupo social concreto.

Su diseño abarcaba todos los ámbitos: política, administración, derecho, economía y ejército. En la historia política china, solo las reformas de Shang Yang admiten comparación por su grado de precisión.

El sistema de los Tres Departamentos y los Seis Ministerios.

La administración central se dividía en tres departamentos: la Secretaría Central, Zhongshu, redactaba los decretos; la Cancillería, Menxia, los revisaba; y el Departamento de Asuntos de Estado, Shangshu, los ejecutaba. De este último dependían seis ministerios: Personal, Hacienda, Ritos, Guerra, Justicia y Obras Públicas, cada uno a cargo del ámbito que indicaba su nombre.

La sutileza del diseño estaba en el reparto del poder. En la versión 3.0 original, la de los Han, el canciller concentraba por sí solo la autoridad administrativa. Demasiado poder en un único cargo facilitaba la aparición de ministros capaces de dominar la corte, como Huo Guang o Wang Mang. Los Tres Departamentos dividían aquella autoridad en tres: elaborar las decisiones, en Zhongshu; revisarlas, en Menxia; y ejecutarlas, en Shangshu. Se limitaban mutuamente. Ninguno podía quedarse con todo el poder.

La facultad de revisión de Menxia merece especial atención. Si consideraba improcedente un decreto redactado por Zhongshu, podía rechazarlo y devolverlo para que se redactara de nuevo. Era un mecanismo institucional de corrección de errores. Ya no dependía del valor personal de un consejero que se atreviera a reprender al soberano, arriesgándose a morir por ello. La corrección estaba incorporada al procedimiento administrativo: revisar era precisamente el trabajo de Menxia; no hacerlo habría sido faltar a su deber.

Visto desde la relación entre cincelar y construir, el sistema de los Tres Departamentos y los Seis Ministerios fue la primera reparación sistemática de la estructura de punto único de la versión 3.0. Su debilidad mortal era que todo dependía del criterio de una sola persona, el emperador. De ahí había nacido la alternancia entre parientes de las emperatrices y eunucos durante Han del Este. Los Tres Departamentos intercalaban entre el emperador y la ejecución de sus políticas una cadena de decisiones con varios nodos. La última palabra seguía siendo suya, pero lo que decidía debía pasar por un procesamiento institucional; ya no podía saltar directamente de su cabeza a la ejecución.

La implantación de los exámenes imperiales.

Yang Jian abolió el sistema de selección de funcionarios de los Nueve Rangos y empezó a seleccionarlos mediante exámenes. Yang Guang dio un paso más al crear la categoría jinshi. El talento se elegía por los resultados del examen: ni linaje, ni recomendaciones; lo que contaba era el ejercicio escrito.

Era la negación definitiva de la construcción aristocrática. La esencia del sistema de los Nueve Rangos consistía en que los grandes linajes evaluaban a los grandes linajes. Los propios evaluadores procedían de esas familias y sus criterios favorecían, naturalmente, el nacimiento. La esencia de los exámenes era someter a todos a una misma prueba. Daba igual tu apellido o quién fuera tu padre: tu futuro lo decidía lo que escribieras en la sala de examen.

Por mucho que se insista en su influencia sobre la historia política china, nunca se exagerará. De una vez, los exámenes resolvieron, o al menos aliviaron considerablemente, varios de los restos fundamentales acumulados desde la versión 3.0:

Se rompió el monopolio de los grandes linajes. Cualquiera con talento y conocimientos tenía la posibilidad de entrar en la burocracia, sin necesitar la recomendación de una gran familia. Desde entonces, una casa humilde podía dar un hijo que llegara a lo más alto.

Se estandarizó la selección del talento. Dejó de depender del juicio subjetivo de una persona, el problema del antiguo sistema de recomendación, y pasó a basarse en un procedimiento de evaluación relativamente objetivo y repetible.

Se activó la movilidad social. Las personas inteligentes de los estratos inferiores disponían de una vía de ascenso. Su mera existencia reducía mucho los incentivos para rebelarse. ¿Para qué levantarte en armas? Puedes presentarte al examen. Si apruebas, estarás por encima de los demás. El camino era estrecho, pero bastaba con que existiera: ofrecía a cada cual la esperanza de cambiar su suerte sin hacer una revolución.

Los exámenes eran una herramienta extraordinariamente hábil para gestionar el resto. No lo reprimían, como Qin; no lo dejaban a su aire, como la doctrina Huang-Lao; tampoco lo recodificaban mediante una ideología, como la primacía exclusiva del confucianismo. Le ofrecían una salida que no amenazaba la construcción. ¿No estás contento con lo que hay? No te rebeles: preséntate al examen. ¿Tienes talento, pero no encuentras una salida? No busques amparo en un gran linaje: preséntate al examen. Las pruebas absorbían una enorme cantidad de tensión social que, de otro modo, podría haberse convertido en energía de rebelión.

El Código Kaihuang.

Yang Jian dirigió la compilación de un nuevo código, el Kaihuang, que simplificó mucho la maraña de disposiciones heredada de las dinastías del Norte y suavizó las penas. Conservó únicamente cinco clases de castigo: golpes con vara ligera, golpes con vara gruesa, trabajos forzados, destierro y muerte. Muchas penas crueles quedaron abolidas.

Desde el punto de vista de la construcción, la idea central del Código Kaihuang era sencilla: las leyes debían ser lo bastante claras para que cualquiera pudiera entenderlas y las penas, lo bastante moderadas para no producir un exceso de resentimiento. Era la inversión del derecho de Qin, caracterizado por la proliferación de normas y la dureza de los castigos. Aquella claridad y aquella moderación no nacían de la bondad de Yang Jian. Él, o sus asesores jurídicos, había comprendido algo: la finalidad de la ley es mantener el orden, no fabricar miedo. El miedo puede sofocar la resistencia a corto plazo, pero, cuando se acumula demasiado, se convierte en ira. Unas leyes claras y moderadas mantienen el miedo por debajo del umbral a partir del cual se transforma en furia.

El perfeccionamiento del reparto igualitario de tierras y del sistema fiscal zu-yong-diao.

Sui heredó de Wei del Norte el sistema de reparto igualitario de tierras y perfeccionó su complemento tributario, el zu-yong-diao. Zu era el impuesto en grano; yong, la prestación de trabajo, que podía sustituirse por tejidos; diao, el impuesto en tejidos. Las obligaciones estaban bien definidas, el cálculo era sencillo y la carga, moderada.

La ventaja de ese sistema económico era su transparencia. Cada campesino sabía cuánto debía entregar, sin que a cada escalón administrativo se añadiera una nueva exigencia. La transparencia reducía tanto el margen para la corrupción como el descontento popular. Puede que pagaras bastante, pero al menos sabías por qué pagabas esa cantidad. No sentías que te estaban estafando.

Al contemplar en conjunto todas las instituciones diseñadas por Yang Jian, aparece un sistema operativo 3.5 de extraordinaria precisión:

En política, los Tres Departamentos y los Seis Ministerios, una administración de poderes repartidos y contrapesos; en personal, los exámenes imperiales, una vía abierta de selección del talento; en derecho, el Código Kaihuang, un orden jurídico claro y moderado; en economía, el reparto igualitario de tierras y el zu-yong-diao, un régimen transparente de tierras e impuestos; en el ámbito militar, el sistema fubing, una organización de movilización que reunía en la misma persona al soldado y al campesino.

En todos los ámbitos había una mejora apreciable respecto de la versión 3.0. Los Tres Departamentos y los Seis Ministerios repartían más el poder que el canciller único. Los exámenes eran más abiertos que la selección por recomendación. El Código Kaihuang era más humano que las leyes de Qin. El reparto igualitario de tierras frenaba mejor la concentración de la propiedad que un mercado de tierras libre. Y el sistema fubing era más eficaz que el reclutamiento por leva.

Yang Jian dedicó su vida a completar esa actualización. Reinó veinticuatro años, entre 581 y 604, gobernó con diligencia y austeridad, y despachó personalmente una enorme cantidad de asuntos. El tesoro llegó a estar tan lleno que «las reservas del imperio bastaban para cincuenta o sesenta años».

Entonces llegó su hijo.

II. Yang Guang: la construcción avanza más deprisa de lo que la sociedad puede absorber

Yang Guang, el emperador Yang de Sui, es uno de los soberanos más demonizados de la historia china. El relato tradicional lo presenta como un tirano sin más: obsesionado con las grandes hazañas, entregado al lujo sin medida y al desenfreno. Quienes pintaron ese retrato fueron los Tang, los mismos que lo derrocaron. Si tenemos en cuenta el molde narrativo del último emperador inepto, del que hablamos en el segundo ensayo, hay que rebajar mucho el crédito que merece.

Si retiramos la capa de moralina y miramos la estructura, el problema de Yang Guang no fue la incapacidad ni el libertinaje. De hecho, era un político de gran talento y amplias miras. Su problema fue el mismo que el de Qin Shi Huang: hacía avanzar la construcción más deprisa de lo que la sociedad podía absorber el resto que generaba.

El Gran Canal.

Yang Guang ordenó excavar el Gran Canal para conectar las cuencas fluviales del norte y del sur. Fue una infraestructura que daría frutos durante siglos: siguió funcionando durante más de mil años y se convirtió en la gran arteria de la integración económica entre ambas mitades de China. Que los Tang pudieran gobernar todo el imperio desde su base en Guanzhong dependió en buena medida de aquel canal, por el que el grano del sur viajaba hacia el norte.

Pero su coste humano fue aterrador. Se movilizó a millones de trabajadores forzosos y se comprimieron los plazos hasta el extremo. Yang Guang quería terminar en unos pocos años una obra que debería haberse realizado poco a poco durante décadas. Acortar los plazos significaba intensificar el trabajo; intensificar el trabajo significaba la muerte de multitud de trabajadores y la destrucción de sus familias.

Las tres campañas contra Goguryeo.

En 612, 613 y 614, Yang Guang lanzó tres grandes expediciones contra Goguryeo, situado en el norte de la actual península de Corea y en Liaodong. Para la primera se anunció un ejército de un millón ciento treinta mil hombres. La cifra real quizá fuera algo menor, aunque el orden de magnitud parece razonable; los trabajadores encargados del transporte de suministros duplicaban además el número de soldados. Ninguna de las tres expediciones logró conquistar Goguryeo. En la primera, las fuerzas fueron frenadas en Liaodong y la vanguardia que había cruzado el Yalu sufrió una derrota devastadora en el río Salsu, durante la retirada desde Pionyang. En 613 hubo que retirar las tropas a causa de una rebelión en el interior del imperio. En 614 se retiraron después de que Goguryeo ofreciera su sumisión, sin haber conquistado el reino.

Las pérdidas militares y el consumo de suministros de aquellas tres campañas fueron catastróficos. Soldados y trabajadores, contados por millones, se enviaban a un frente lejano, difícil de abastecer y cuyo terreno era extremadamente desfavorable para el atacante. Incluso una victoria solo habría proporcionado un territorio remoto y de escaso valor económico. No había proporción alguna entre lo invertido y lo que podía obtenerse.

Los viajes por Jiangnan.

Yang Guang recorrió varias veces Jiangnan en barcos dragón. La comitiva se extendía a lo largo de cientos de li y requisaba trabajo y recursos a su paso, con un gasto enorme. El relato tradicional presenta aquellos viajes como simples excursiones de placer. En realidad tenían funciones políticas: afirmar el dominio sobre el sur, conocer la situación local y apaciguar a sus grandes familias. Pero, fueran cuales fueran los motivos, el coste lo pagaban los habitantes de las regiones atravesadas.

Si reunimos el Gran Canal, las tres campañas contra Goguryeo y los viajes por Jiangnan, reaparece un patrón conocido. Exactamente el de Qin Shi Huang.

El Gran Canal equivalía a levantar la Gran Muralla y construir las calzadas imperiales: inversiones gigantescas en infraestructuras; las tres campañas contra Goguryeo equivalían a atacar a los xiongnu en el norte y conquistar a los pueblos baiyue en el sur: expansión militar exterior; los viajes por Jiangnan equivalían a las giras del Primer Emperador por el imperio: exhibiciones materiales del poder.

Hasta el modo de fracasar se parecía. Las grandes obras y las guerras exteriores de Qin Shi Huang agotaron la capacidad de resistencia de la sociedad, y Chen Sheng y Wu Guang se alzaron en armas. Las grandes obras y las guerras exteriores de Yang Guang la agotaron de la misma manera. La rebelión de Yang Xuangan, en 613, fue la primera señal; después brotaron sublevaciones por todo el país.

Sin embargo, entre Yang Guang y Qin Shi Huang había una diferencia decisiva. De ella nacieron los distintos legados históricos de Sui y Qin.

En Qin Shi Huang, el diseño institucional y la expansión desmedida eran dos caras de una misma actuación. Unificar la escritura, la anchura entre las ruedas de los carros y los patrones de medida avanzaba al mismo tiempo que la construcción de la Gran Muralla y las campañas contra los baiyue. La sociedad no podía distinguir la buena construcción institucional de las malas requisas impuestas por la fuerza. Por eso, tras la caída de Qin, sus instituciones provocaron un rechazo profundo. Han heredó en la práctica la mayor parte de ellas, pero el proceso exigió setenta años de amortiguación.

En cambio, la expansión desmedida de Yang Guang podía separarse del diseño institucional de Yang Jian. El sistema que este había edificado durante veinticuatro años, con los Tres Departamentos y los Seis Ministerios, los exámenes, el Código Kaihuang y el reparto igualitario de tierras, no fue destruido por la tiranía de su hijo. Lo que quedó destruido fue la capacidad de la sociedad para soportar más, no el armazón institucional. Ese armazón seguía intacto.

Eso significaba que, después de la caída de Sui, sus sucesores no necesitaban tantear el terreno durante setenta años, como al comienzo de Han. Podían heredar directamente todo el sistema. Solo debían ajustar la velocidad: pasar de la aceleración enloquecida de Yang Guang a un ritmo normal.

Eso hicieron los Tang.

III. La caída de Sui: la velocidad mata

Cada proyecto de Yang Guang tenía sentido por separado. El Gran Canal era una infraestructura necesaria. Las campañas contra Goguryeo respondían a un cálculo geopolítico: aquel reino constituía una amenaza potencial en la frontera septentrional. Los viajes cumplían una función política. Y las reformas institucionales, tanto el desarrollo de los exámenes como el perfeccionamiento de las leyes, iban en la dirección correcta.

Pero poner todos esos proyectos en marcha a la vez excedía lo que la sociedad podía soportar.

El problema era la velocidad, no la dirección. Iba hacia donde debía. Iba demasiado deprisa.

La capacidad de una sociedad para absorber cambios es limitada. Cada cambio produce un resto: el descontento de quienes salen perjudicados, las fricciones entre las instituciones nuevas y las antiguas, los conflictos que provoca la redistribución de recursos. Si el ritmo permite digerir el resto de un cambio antes de recibir el siguiente, el sistema puede mantenerse estable. Si es tan rápido que los restos de varios cambios llegan juntos, el sistema se sobrecarga.

Yang Jian lo entendía. Durante sus veinticuatro años de reinado impulsó gradualmente las reformas de los Tres Departamentos y los Seis Ministerios, las leyes y la selección de funcionarios. Dejó tiempo para que la sociedad digiriera los cambios.

Yang Guang no lo entendía. O lo entendía, pero le daba igual. Quería terminar todas sus grandes empresas antes de morir. Su idea del tiempo era personal: quiero ver los resultados mientras viva. No era institucional: las instituciones pueden esperar y los frutos pueden quedar para la generación siguiente.

Esa prisa por acabarlo todo durante el propio mandato era un calco de la de Qin Shi Huang. El Primer Emperador también quería verlo todo terminado en vida: la Gran Muralla, las calzadas imperiales, el palacio de Epang, la conquista de los baiyue, la unificación de la escritura y de la anchura entre las ruedas de los carros. Todo a la vez. La tentación era la misma para ambos: tengo la capacidad, tengo los recursos —en el caso de Yang Guang, el patrimonio que le había reunido su padre—, ¿por qué no hacerlo?

La respuesta es esta: tú eres capaz de hacerlo, pero la sociedad no es capaz de soportarlo todo a la vez. Entre tu capacidad de acción y la capacidad de resistencia de la sociedad hay una distancia. En ese hueco se acumula el resto. Cuanto más haces y más deprisa, más resto se acumula y con mayor rapidez. Al llegar al punto crítico, el sistema se derrumba.

En los catorce años del reinado del emperador Yang, entre 604 y 618, la sociedad pasó vertiginosamente de una prosperidad con «reservas para cincuenta o sesenta años» al colapso total. La rapidez de la caída casi igualó los quince años que mediaron entre la unificación de Qin y su desaparición.

No fue porque Yang Guang fuera muy inferior a Yang Jian. En muchos aspectos tenía incluso más imaginación y audacia que su padre. Fue porque la relación entre la velocidad a la que avanza una construcción y la velocidad a la que la sociedad puede absorberla no depende del talento de quien la impulsa. Depende de la elasticidad de la sociedad. Y esa elasticidad es una constante objetiva: no aumenta porque el impulsor tenga más talento.

Puedes ser un genio. Pero, cuando empujas un carro, su eje no aguanta más por el hecho de que tú lo seas. Si aplicas una fuerza superior a lo que soporta, se rompe. La culpa no es del eje. Es tuya, por no conocerlo.

IV. De Sui a Tang: por qué los Tang pudieron heredar directamente el sistema

La transición entre la caída de Sui y el ascenso de Tang fue brevísima. Li Yuan se levantó en Taiyuan en 617 y fundó Tang en 618; en 624 la nueva dinastía ya había unificado prácticamente el país, solo seis años después de su fundación. Desde el comienzo de las rebeliones contra Qin hasta la unificación de Han habían pasado unos siete años, pero los primeros Han necesitaron otros setenta de tanteo institucional, entre la no intervención de Huang-Lao y los reinados de Wen y Jing. Tang no necesitaba esos setenta años: el armazón institucional de Sui estaba intacto.

¿Qué hizo Li Yuan cuando subió al trono? Copió casi todas las instituciones de Sui. ¿Los Tres Departamentos y los Seis Ministerios? Los mantuvo. ¿Los exámenes imperiales? Los mantuvo y los desarrolló. ¿El reparto igualitario de tierras y el zu-yong-diao? Los mantuvo. ¿El sistema fubing? Lo mantuvo. También conservó el espíritu y la estructura del Código Kaihuang. Con algunos retoques se convirtió en el Código Wude y, más adelante, en los más perfeccionados códigos Zhenguan y Yonghui.

Por supuesto, Tang aportó innovaciones institucionales; ya hablaremos de ellas. Pero la base era Sui. Sin aquel suministro previo de instituciones, no habría podido poner en funcionamiento un imperio eficiente en tan poco tiempo.

¿Por qué se repite ese patrón del proveedor que dura poco y el usuario que dura mucho?

Porque innovar en las instituciones y hacerlas funcionar son dos capacidades distintas. Exigen dos temperamentos políticos diferentes.

La innovación institucional requiere firmeza, radicalidad y no tener miedo de ganarse enemigos. Hay que romper el reparto de intereses existente, establecer reglas nuevas y doblegar a los adversarios. Ese temperamento es necesario durante la innovación, pero resulta mortal cuando esta ha terminado y toca gestionar lo creado. Entonces hacen falta acuerdos, paciencia, capacidad de escuchar y de suavizar los conflictos.

Qin Shi Huang y Yang Guang fueron innovadores llevados al extremo. Eran capaces de imponer transformaciones institucionales de conjunto. Pero no sabían cuándo pasar del modo de innovación al modo de gestión. Seguían pisando el acelerador como si no supieran que existía el freno.

Liu Bang, Li Yuan y Li Shimin, en cambio, fueron excelentes gestores. No inventaban instituciones nuevas, o se limitaban a retocarlas: hacían funcionar las que habían inventado sus predecesores. Para eso no se necesita imaginación ni audacia, sino paciencia y sentido de la medida. Saber cuándo aumentar la presión y cuándo aflojarla, cuándo avanzar y cuándo esperar. Saber hasta dónde aguanta la sociedad y no cruzar esa línea.

Una dinastía necesita dos fases, la de innovación y la de gestión. Lo mejor sería que hiciera la transición dentro de sí misma: Yang Jian innova y algún sucesor administra con estabilidad. Pero, si un innovador como Yang Guang destroza el sistema antes del cambio de fase, no queda más remedio que sustituir la dinastía para que otra se haga cargo de la gestión.

Qin innovó; Han gestionó. Sui innovó; Tang gestionó. El proveedor pagó todos los costes. El usuario recogió todos los beneficios.

V. Yang Jian y Yang Guang: dos maneras de usar el mismo sistema

El contraste entre Yang Jian y su hijo Yang Guang es otro caso de deterioro generacional de la construcción. Pero tiene una particularidad.

Lo habitual es que se deteriore la capacidad: la primera generación produce un genio; la segunda, una mediocridad. Taikang no estuvo a la altura de Yu; el Segundo Emperador de Qin no estuvo a la altura del Primero. En ambos casos había una pérdida de capacidad.

Yang Guang no era un mediocre. Quizá su capacidad personal no fuera inferior a la de Yang Jian. Tenía visión estratégica: la concepción del Gran Canal abarcaba siglos. Tenía aptitudes militares: a los veinte años fue el comandante efectivo del frente en la campaña que acabó con Chen. Tenía talento literario: sus poemas no eran malos. Y tenía habilidad política: logró fingir durante mucho tiempo ante su padre y ganó la disputa por la sucesión.

Lo que se deterioró con Yang Guang no fue la capacidad, sino el juicio. En concreto, el juicio necesario para saber cuándo parar.

Yang Jian sabía cuándo parar. No había acumulado reservas durante toda su vida porque careciera de ganas de gastar, sino porque juzgaba que aún no era el momento. Durante sus veinticuatro años de reinado tuvo capacidad y recursos suficientes para emprender grandes obras y grandes guerras, pero apenas lo hizo. Esperaba. Esperaba a que la sociedad se adaptara por completo al nuevo armazón institucional y a que el Estado reuniera fuerzas suficientes para soportar inversiones de gran escala.

Yang Guang no sabía cuándo parar. O, para ser más exactos, no quería esperar. Tenía las reservas que su padre había acumulado, tenía sus propias ambiciones y no veía el valor de la espera. ¿Esperar qué? ¿A envejecer? ¿A morirse? Si ya puedo hacerlo, ¿por qué voy a esperar?

No se había deteriorado la capacidad. Se había deteriorado la paciencia. La paciencia recibe poca atención como virtud política, pero quizá sea la más importante de todas. Porque la esencia de la política no es hacer lo correcto, sino hacerlo en el momento adecuado. Lo correcto, hecho a destiempo, se convierte en un error. Construir el Gran Canal poco a poco a lo largo de cien años es una gran obra. Hacerlo a toda prisa en cinco es una tiranía. La única diferencia es el tiempo.

Aquí el deterioro generacional adquiere otra dimensión. No solo puede significar que la segunda generación sea peor; también puede significar que sea igual de buena, pero más impaciente. Esa impaciencia es la otra cara del deterioro: la segunda generación no ha pasado por las dificultades de empezar. Yang Jian había conocido los peligros políticos del final de Zhou del Norte y las carencias materiales de los primeros años de su dinastía. Su hijo no sabía cómo se había reunido aquel patrimonio, ni lo difícil y lento que había sido. Solo veía el resultado, el tesoro lleno. No veía el proceso: veinticuatro años de contención.

Quien no ve el proceso no aprecia el resultado. Y quien no aprecia el resultado se gasta en catorce años lo que costó veinticuatro reunir.

VI. El legado de Sui: el lanzamiento oficial de la versión 3.5

Aunque la dinastía Sui solo existió durante treinta y siete años, dejó uno de los legados institucionales más ricos de la historia política china.

Si comparamos la versión 3.0, la síntesis de confucianismo y legalismo establecida por el emperador Wu de Han y Dong Zhongshu, con la primera versión de un sistema operativo, Sui fue el desarrollador de la 3.5. Sobre la base de la 3.0 introdujo las siguientes mejoras:

La administración pasó del poder concentrado en el canciller al reparto entre tres departamentos. Disminuyó así el riesgo de que un ministro poderoso usurpara el poder y aumentó el grado de institucionalización de las decisiones.

La selección del talento pasó de la recomendación y los Nueve Rangos a los exámenes imperiales. Se rompió el monopolio de los grandes linajes y se abrió una vía relativamente justa de movilidad social.

Las leyes pasaron de la proliferación y la crueldad a la claridad y la moderación. Con ello se ralentizó la acumulación de resentimiento social.

El régimen de la tierra pasó de un mercado enteramente libre al reparto igualitario, con una intervención limitada del Estado. Se frenó así la concentración de la propiedad.

La organización militar pasó del mero reclutamiento por leva al fubing, que reunía al soldado y al campesino. Eso redujo la carga fiscal de mantener un ejército permanente.

El mérito de esas mejoras no fue exclusivamente de Sui. El reparto igualitario de tierras venía de Wei del Norte; el fubing, de Wei del Oeste y Zhou del Norte; los antecedentes de los exámenes, de las dinastías del Sur. Pero Sui lo integró todo en un sistema completo cuyas partes se complementaban. Esa integración fue, por sí sola, una aportación enorme. Otros habían fabricado las piezas. Ensamblarlas hasta obtener una máquina que funcionara fue tarea de Sui.

Tang recibió aquella máquina casi sin modificarla. Y funcionó con ella durante cerca de trescientos años.

Esa fue la mayor aportación de Sui a la ley del ciclo de cincelar y construir: demostró que las instituciones pueden vivir mucho más que el régimen de quienes las crearon. Las instituciones no pertenecen a una dinastía. Pertenecen a una civilización. La dinastía puede desaparecer y las instituciones sobrevivir. Yang Jian y Yang Guang murieron. Los Tres Departamentos y los Seis Ministerios vivieron más de mil años.

A la luz de la conservación del resto, la historia de Sui encierra una lección especialmente profunda: la velocidad a la que se acumula el resto no depende de si lo que haces es correcto, sino de si lo haces a un ritmo que la sociedad pueda digerir.

Las cosas correctas, impulsadas demasiado deprisa, producen tanto resto como las equivocadas. El Gran Canal era correcto; el razonamiento estratégico de las tres campañas contra Goguryeo tenía sentido; los exámenes imperiales eran un avance; el reparto igualitario de tierras era razonable. Pero hacer avanzar todas esas cosas correctas a la vez y a máxima velocidad produjo un resto suficiente para destruir un imperio.

Tener razón no es un salvoconducto contra la muerte. Solo significa que la dirección es buena. Si vas en la dirección correcta pero demasiado deprisa, también puedes volcar. A la capacidad de resistencia de la sociedad le da igual que lleves o no el rumbo acertado. Lo único que cuenta es si la presión que ejerces supera su límite. Si lo supera, se rompe. Por mucha razón que tengas.

En el próximo ensayo: los primeros Tang, de Taizong a Xuanzong. La era Zhenguan fue el estado dorado de la construcción, el funcionamiento de la versión 3.5 en su apogeo. Pero el paso del fubing al reclutamiento de soldados a sueldo sembró la semilla de la rebelión de An Lushan y Shi Siming. Wu Zetian no fue quien destruyó la construcción: utilizó su propia lógica para atacar el supuesto de género sobre el que descansaba y dejó al descubierto una premisa implícita. La versión 3.5 daba por hecho que quien la manejaba era un varón. Nadie había puesto a prueba ese supuesto. Hasta que lo puso a prueba ella.