« C’est votre responsabilité » : d’où vient cette phrase ?

Imaginez votre arrivée à la tête d’un service. Sur le bureau : un ordinateur, des clés et une liste à remettre avant la fin du mois. Qui a établi cette liste ? Votre prédécesseur répond qu’on a toujours fait ainsi. Pourquoi ces deux rubriques relèvent-elles aussi de vous ? Il paraît surpris. Vous occupez bien ce poste, maintenant, non ?

La réplique semble devoir clore la conversation. Peut-être vous reprochez-vous déjà de chercher la petite bête. On vous confie une tâche ; faut-il vraiment poser tant de questions ? Mais vous ne discutez pas encore du soin que vous y mettrez. Vous essayez d’éclaircir quelque chose qui vient avant : comment cette exigence précise est-elle devenue une responsabilité qui vous incombe ?

Oui, certaines choses peuvent réellement vous revenir. Pas simplement parce que quelqu’un emploie un mot impressionnant. En franchissant la porte, vous ne transformez pas automatiquement tout ce que votre prédécesseur laisse derrière lui, tout ce que vos collègues espèrent et tout ce que l’entreprise souhaite en obligations d’une seule et même nature. Faire ces distinctions ne sert pas à en faire moins. Cela évite de ne plus savoir du tout ce que l’on est en train d’assumer.

Toute attente n’est pas une obligation liée à votre fonction

Une collègue aimerait que vous classiez au passage ses anciens dossiers. Elle est débordée, et vous sauriez le faire. Les deux sont vrais. Pourtant, votre capacité, son besoin et son attente ne répondent pas encore à ces questions : sur quoi peut-elle s’appuyer pour l’exiger de vous ? La fonction que vous avez effectivement prise comprend-elle cette tâche ? Jusqu’où faut-il aller, et à quel moment sera-t-elle considérée comme terminée ?

Une autre transmission présente un cas différent. En prenant vos fonctions cette fois-ci, vous avez explicitement reçu la tâche de vérifier les stocks avant la fin du mois. On peut identifier qui vous la demande, ce que la liste doit comprendre et à qui adresser une contestation. Ce n’est plus seulement quelqu’un qui espère vous voir agir : une exigence dont l’origine est explicable est devenue effective dans cette prise de fonctions particulière. Vous pouvez contester l’organisation retenue tout en reconnaissant qu’elle ne relève pas de la pure imagination.

Nous appellerons cette étape le rattachement. Cela ne signifie pas qu’un formulaire a nécessairement été rempli. Encore moins qu’un nom inscrit sur une feuille suffit à tout établir. Il s’agit du moment où une exigence entre réellement dans la situation d’action de cette personne au sein de cette relation. Un tableau peut simplement en garder la trace ; il peut aussi mentionner une disposition qui n’a jamais pris effet. Ce qui compte reste la manière dont l’exigence a effectivement trouvé sa place.

Il faut donc commencer par une petite séparation : une exigence peut vous être effectivement rattachée sans que son contenu mérite votre approbation. Ce rattachement ne suppose pas non plus que tout ait été librement consenti ; ne pas approuver ne prouve pas à soi seul que la relation n’existe pas. Vous pouvez trouver une procédure absurde sans que cela démontre qu’elle ne s’est jamais appliquée à vous. Et son application réelle ne démontre nullement qu’elle soit irréprochable. Si nous n’avons que deux cases, je le veux et rien n’existe, beaucoup de situations vécues n’entrent plus nulle part.

L’examen ne peut toutefois s’arrêter aux papiers. Un manuel peut contenir une règle ancienne qui n’a jamais été appliquée à cette prise de fonctions. Une organisation peut aussi afficher de beaux intitulés sans qu’existent la reconnaissance, les procédures et les appuis correspondants. Inversement, l’absence habituelle de sanction ne suffit pas à prouver qu’une exigence ne fonctionne pas. Regardons la relation réelle, pas seulement le caractère officiel du document ni les colères récentes du supérieur.

Surtout, il ne faut pas appeler responsabilité n’importe quelle menace. Un ravisseur peut formuler une exigence très claire et obliger quelqu’un à changer de conduite. L’otage ne reçoit pas pour autant une tâche attachée à une fonction. Nous parlons ici d’exigences sociales qui s’inscrivent dans une situation définie par des droits correspondants, avec des appuis effectifs et un rattachement réel. Il ne s’agit pas de donner un nom respectable à tout ordre capable de forcer l’obéissance.

Cette distinction ne fait pas disparaître la contrainte par enchantement. Montrer qu’un ordre ne possède pas cette origine ne met pas aussitôt la personne menacée à l’abri. Cela empêche seulement d’ajouter une confusion à ce qu’elle subit : être opprimée, puis accusée de manquer à ses responsabilités. Les concepts aident à voir ce qui se passe. La protection exige toujours des voies et des dispositifs bien réels.

Un poste n’est pas un carton où entasser les vieux comptes

Reprenons la formule : vous occupez cette place. Parle-t-on de la fonction de directeur financier, de la personne que vous êtes ou de votre passage particulier dans cette fonction au sein de cette entreprise ? Ces trois choses sont voisines, mais elles ne se remplacent pas. Le poste peut durer alors que ses titulaires changent. Une même personne peut partir plusieurs années puis revenir : ce sera une autre période de fonctions.

Voilà pourquoi une déclaration omise par votre prédécesseur ne devient pas une déclaration que vous auriez omise à l’époque, sous prétexte que vous vous asseyez sur sa chaise. L’histoire ne change pas ainsi de protagoniste. Que l’entreprise vous confie aujourd’hui une nouvelle tâche de vérification des anciens comptes, c’est une autre question. Une affaire passée peut entrer dans le contenu d’une exigence présente. Son ancienneté ne suffit ni à lui donner d’emblée une base, ni à lui interdire d’en avoir une.

Il faut aussi éviter le glissement inverse. Un changement de nom, d’actionnaires, voire de bureaux ne permet pas de regarder la nouvelle enseigne et de déclarer que tout repart de zéro. La continuité de cette prise de fonctions et des arrangements qu’elle comprend dépend de ce qui s’est réellement passé. Une situation précise de prise en charge tient à son support organisationnel ; changer d’enveloppe ne met pourtant pas automatiquement fin aux fonctions existantes.

Au cours d’une même période de fonctions, plusieurs exigences peuvent suivre des trajectoires différentes. La vérification d’une liste constitue une tâche : une fois la liste remise à temps, elle est accomplie. Veiller durablement sur certains documents en constitue une autre ; son accomplissement et son terme dépendent de son contenu propre. Une tâche terminée ne vide pas le poste de toutes les autres. Mais le poste qui continue d’exister ne maintient pas non plus éternellement en suspens une tâche déjà achevée.

Demander l’origine d’une exigence n’est donc pas une formule habile pour refuser. L’enquête révèle parfois qu’on vous a fait endosser quelque chose sans fondement. Elle révèle parfois que l’organisation en place vous a bel et bien confié cette tâche. Elle ne promet pas de vous faciliter la vie. Elle demande seulement que chaque ligne soit explicable : qui exige, sur quelle base, dans quelle relation, et qu’attend-on précisément de cette personne ?

Avoir une tâche à accomplir n’est pas l’avoir accomplie

L’entreprise demande la vérification des stocks : c’est le côté d’où part l’exigence. Cette exigence devient effective dans vos fonctions : c’est le côté où elle vous est rattachée. Vous remettez ensuite la liste : c’est seulement alors l’accomplissement. Les deux dernières choses se passent de votre côté, mais ce ne sont pas la même chose. Entre une tâche en attente et une tâche achevée, il y a une action réelle.

Quand tout est fait, la différence se remarque peu. Elle apparaît quand quelque chose manque. La fin du mois arrive et la liste n’est pas rendue. On ne peut pas dire qu’en l’absence d’action rien n’a jamais existé. C’est précisément parce qu’une exigence était préalablement établie qu’on peut demander pourquoi elle est restée sans suite. Mais le raisonnement ne s’inverse pas : la déception de quelqu’un ne prouve pas, à elle seule, que vous lui deviez cette chose au départ.

L’accomplissement ne prend d’ailleurs pas toujours la forme d’un geste visible. Une exigence portant sur des informations peut être satisfaite justement parce qu’on ne les divulgue pas. À l’inverse, formuler une exigence peut déjà constituer une action. Nous distinguons les états d’une même affaire, de la demande à son rattachement effectif puis à son accomplissement. Nous ne réservons pas le mot action aux gens qui s’agitent ou qui remettent un objet fini.

Vous pouvez maintenant déplier la liste posée sur le bureau sans commencer par vous déclarer paresseux ni valider toutes les demandes d’un seul coup. Une tâche relève bien de cette prise de fonctions, mais son calendrier doit être rediscuté. Une autre exprime seulement le souhait d’une collègue ; votre désir de l’aider se décide à part. Une troisième concerne l’erreur du prédécesseur : il faut distinguer sa faute passée de la vérification qui pourrait vous revenir aujourd’hui. Trois questions ne sont plus écrasées dans le seul c’est votre responsabilité.

La discussion peut enfin devenir concrète. Vous n’avez pas écarté le travail à l’aide d’un mot. Vous n’avez pas non plus livré toute votre personne à un poste. Vous avez simplement commencé par comprendre quelle affaire, cette fois-ci, était arrivée jusqu’à vous, et par quel chemin.