병원 건물을 팔고 난 뒤

건물은 팔렸지만 병원은 같은 자리에서 환자를 봅니다. 매각 뒤 다시 임차하는 거래에서 놓치기 쉬운 점입니다. 건물이 옮겨 간 것도 아니고 간판을 바꿔야 하는 것도 아닙니다. 달라진 것은 건물의 소유자와, 앞으로 누가 누구에게 정기적으로 돈을 내야 하는가입니다.

2016년 Steward 의료 시스템과 Medical Properties Trust(MPT)의 일련의 거래는 이 변화를 구체적으로 보여 줍니다. 9월 26일 발표된 계약은 매사추세츠주의 급성기 병원 아홉 곳을 대상으로 했고 총규모는 약 12억 5,000만 달러였습니다. 그렇다고 아홉 병원의 부동산이 모두 팔렸다는 뜻은 아닙니다. 약 6억 달러는 다섯 병원의 부동산을 사서 Steward에 다시 임대하는 데 쓰였고, 다른 약 6억 달러는 네 병원 부동산에 선순위 담보를 설정한 대출이었습니다.^[1]

나머지 5,000만 달러는 새로 발행한 우선 지분을 사는 데 쓰였으며 Steward의 경제적 지분 4.9%에 해당했습니다. 문서는 일부 보호 권한을 제외하고 MPT가 Steward의 경영 관리권을 얻지 않는다고도 밝혔습니다. 이 점도 중요합니다. 건물주와 자금 제공자, 병원 운영자가 깊이 얽힐 수는 있지만, 그렇다고 같은 결정권자로 써서는 안 됩니다.^[1]

거래는 10월 3일 종결되었습니다. 다섯 병원의 부동산은 종결과 동시에 Steward에 다시 임대되었습니다. 관련 통합 임대차 계약과 담보대출은 대체로 같은 15년 만기였고, 각각 5년씩 세 번 연장할 수 있는 선택권과 해마다 물가상승을 반영하는 인상 조항이 있었습니다. 자금이 들어오는 일과 지급 의무가 미래까지 이어지는 일은 서로 다릅니다.^[2]

여기까지 보면 이야기를 바로 만들고 싶어집니다. 건물을 현금으로 바꾸고 병원에는 청구서를 남겼다는 이야기입니다. 살펴볼 가치가 있는 위험을 짚지만, 아직 충분하지 않습니다. 나중에 무슨 일이 생겼는지 알려면 돈이 들어오기 전 병원들의 처지가 어땠는지부터 물어야 합니다.

그때는 왜 자금이 필요했을까

2010년으로 돌아가 봅시다. Steward가 인수한 것은 Caritas Christi 의료 시스템의 병원들이었습니다. 매사추세츠주 법무장관실의 거래 검토는 기존 비영리 체제를 인수만 막으면 저절로 회복될 곳으로 묘사하지 않았습니다. 시설 노후화와 자금 조달의 어려움, 부채와 연금 부족분을 다뤘고, 당시 조건에서는 현상 유지가 안전한 선택이 아니라고 평가했습니다.^[3]

이 판단에는 시점과 판단한 주체가 분명히 있습니다. 당시 대안에 대한 주 법무장관의 평가이지, 우리가 오늘 확인할 수 있는 다른 역사가 아닙니다. 나중에 문제가 생겼다고 당시 거래를 거절하는 것이 반드시 더 나았다고 거꾸로 단정할 수 없습니다. 당시의 평가로 이후의 모든 자금 조달을 보증할 수도 없습니다.

당시 검토는 자금 투입과 연금 대책, 서비스 약속을 함께 보았으며 의료비와 서비스, 접근 가능성을 추적하는 5년간의 감독도 요구했습니다. 돈이 병원을 계속 운영하게 할 수 있다는 점은 거래를 고려할 이유였습니다. 공익이 실제로 지켜지는지는 별도의 약속과 점검이 필요한 일이었습니다. 처음부터 두 일을 하나로 보지 않았던 것입니다.^[3]

이 구분을 하면 비판은 조금 어려워지지만 더 쓸모 있어집니다. 돈이 필요하다는 말은 단순한 핑계가 아닙니다. 설비는 낡고 임금은 지급해야 하며, 의료 서비스는 좋은 뜻을 선언하는 것만으로 이어지지 않습니다. 병원이 돈을 벌면 안 된다고만 말하면서 다음 필수 지출을 어디서 마련할지 답하지 않는다면, 빈자리를 감당하는 것은 결국 환자와 의료진입니다.

그렇지만 돈이 유용하다는 이유로 그 돈에 붙은 모든 조건이 합리적이 되는 것은 아닙니다. 무엇과 맞바꾸었는지 보아야 합니다. 개선할 충분한 시간을 얻었을까요, 아니면 지급 기한이 더 촉박해졌을까요. 새로운 서비스 능력이 생겼을까요, 아니면 주로 서로 다른 주체 사이에서 자산과 청구권이 옮겨 갔을까요. 자금 흐름과 계속 운영할 여력에 관한 자료 없이 어느 쪽도 인상만으로 결정할 수 없습니다.

2010년 Cerberus와 관련된 인수, 2016년 MPT의 부동산·대출 거래, 그 뒤 회사의 경영과 파산은 한 사람이 같은 순간에 누른 버튼이 아닙니다. 책임을 물으려면 날짜와 계약, 이사회와 운영상의 구체적인 결정을 따라가며 누가 책임을 져야 하는지 찾아야 합니다. 모든 것을 자본이라는 이름으로 부르면 오히려 물을 수 있는 결정이 가려질 수 있습니다.

한 번 들어온 돈, 여러 해 나갈 돈

매각 후 재임대는 이름만으로 잘못이라고 할 수 없습니다. 건물에 묶여 있던 돈을 풀어 주어, 운영자가 부동산을 소유하지 않고도 서비스를 제공할 수 있게 합니다. 그 돈으로 설비나 상환 계획, 돌봄 역량을 실제로 개선하고 미래 임대료도 감당할 수 있다면 이런 역할 분담에는 가치가 있을 수 있습니다. 거래가 할 수 있는 일을 말하는 것이지 Steward가 이미 해냈다고 주장하는 것은 아닙니다.

어려운 점은 매각 대금은 당장 한 번 들어오지만 임대차 계약에 따른 지급은 여러 해 동안 이어진다는 데 있습니다. 거래를 평가할 때 종결일의 계좌 잔액만 비교해서는 안 됩니다. 앞으로 매번 낼 임대료와 대출금, 유지비와 필수 투자를 병원이 얻을 수 있는 수입과 함께 놓고 보아야 합니다. 오늘 돈이 있다는 사실이 내일 환자를 더 잘 볼 수 있다는 뜻은 아닙니다.

부동산 소유자가 바뀌면 나중에 협상할 조건도 바뀝니다. 운영자는 같은 장소를 계속 써야 하고 소유자는 계약상 권리를 갖습니다. 임대료 자체가 임상 판단의 통제라는 뜻은 아닙니다. 다만 병원 예산에 얼마나 여유가 남는지에 따라 운영자가 내놓을 수 있는 방안이 달라집니다. 운영 자료와 함께 검토할 관계이지 임대차 계약 하나만으로 계산해 낼 결론은 아닙니다.

부동산이나 대출을 제공하는 쪽에는 지급을 보장받는 것이 중요합니다. 하지만 누가 돈을 내야 하는지 계약에 적었다고, 수입이 부족할 때 축소의 결과를 누가 결국 감당할지까지 설명한 것은 아닙니다. 어떤 채권이 유효한지만이 아니라 중요한 서비스가 이어질 조건을 관련된 모든 사람이 볼 수 있게 했는지도 물어야 합니다.

특히 비워 두어야 할 부분이 있습니다. 거래 규모 12억 5,000만 달러는 진료에 들어간 금액이 아닙니다. 성격이 다른 자산 매입과 대출, 지분 투자가 섞여 있습니다. 설비와 기존 부채 상환, 확장, 소유자에 대한 분배에 얼마가 쓰였다고 말하려면 그에 맞는 기록이 더 필요합니다. 총액을 자신이 좋아하는 이야기에 임의로 끼워 넣을 수는 없습니다.

장기 의무가 보인다고 8년을 건너뛰어 2016년 거래를 2024년 파산의 충분한 원인으로 써서도 안 됩니다. 경영 결정, 수입과 비용의 변화, 다른 자금 조달과 후속 거래에는 각각 증거가 필요합니다. 시간상 앞뒤 관계는 추적할 단서를 주지만 인과관계의 입증까지 끝내 주지는 않습니다.

2024년 5월 6일 Steward는 미국 연방파산법 제11장에 따른 파산 보호를 신청했습니다. 매사추세츠주정부는 같은 날 관련 시설이 평소대로 운영 중이며, 파산 절차에 참여하고 현장 감독을 유지하고 환자를 위한 정보 창구도 마련했다고 밝혔습니다. 여기서 기록하는 것은 그날의 상태와 대응입니다. 그 뒤 모든 병원이 계속 열려 있었다는 보장도, 파산 절차 전체의 최종 보고도 아닙니다.^[4]

파산은 문제를 드러내지만 모든 질문에 저절로 답해 주지는 않습니다. 누가 어떤 결정을 했고 어떤 정보를 갖고 있었는지, 어떤 손실을 어떤 행위에 돌릴 수 있는지 계속 구별해야 합니다. 신중하다는 것은 누구의 책임을 면제해 주는 일이 아닙니다. 힘 있어 보이는 한마디가 실제로 성립할 수 있는 책임 추궁을 대신하지 못하게 하는 일입니다.

무엇을 지켜야 할까

환자에게 병원은 아무 때나 다른 곳으로 바꿀 수 있는 웹사이트가 아닙니다. 다른 병원으로 갈 수 있는지는 병세가 기다림을 허용하는지, 교통편이 닿는지, 필요한 진료과가 이어받을 수 있는지, 진료비 지불 체계를 적용할 수 있는지에 달렸습니다. 지역마다 하나씩 확인해야지 지도에 다른 병원 표시가 하나 있다고 답이 끝나는 것은 아닙니다.

그래서 지역 주민에게 다른 곳을 선택하라고만 권하면 문제를 건드리지 못할 때가 많습니다. 환자가 앞으로 이 병원을 선택하지 않기로 해도 그 결정으로 지금 부족한 응급의료 능력을 제때 채울 수는 없습니다. 개인의 선택은 불만을 표현할 수 있지만 대체 서비스를 만드는 일 전체를 혼자 떠맡을 수는 없습니다.

그러나 이 사실을 뒤집으면 또 다른 위험한 논리가 나옵니다. 환자가 여기를 떠날 수 없으니 이 회사와 원래의 모든 조건을 지켜야 한다는 것입니다. 여기서는 지켜야 할 대상이 슬쩍 바뀌었습니다. 사람들에게 필요한 것은 닿을 수 있고 지속되는 의료 서비스입니다. 이를 제공하는 특정 회사 구조에 무제한의 약속을 할 이유까지 생기지는 않습니다.

주정부는 파산 신청 당일 대응문에서 환자와 의료진, 의료 접근성을 보호하는 일과 소유권 이전 절차에 참여하는 일을 함께 다뤘습니다. 적어도 돌봄을 계속하는 일과 기존 운영자가 나가지 않게 하는 일이 다른 목표일 수 있음을 보여 줍니다. 회사 행위를 강하게 비판한 부분은 주정부의 입장입니다. 그것이 각 책임에 대한 심리를 대신하지는 않습니다.^[4]

목표를 나눈다고 운영자를 바꾸기 쉬워지는 것은 아닙니다. 이어받을 곳에는 자금과 인력, 부동산 사용 조건, 서비스 인계 방안이 필요합니다. 이름뿐인 대안이 아니라 이 조건이 있어야 실제로 옮겨 갈 수 있습니다. 공공부문이 나선다면 기존 권리 주장에 한 번 더 보장을 얹는 데 그치지 않고, 자원이 돌봄 현장에 어떻게 도달할지 설명해야 합니다.

이 기준은 공공기관이나 비영리기관에도 적용할 수 있습니다. 이름이 투명성을 자동으로 만들어 주지 않으며, 사명이 있다고 오류가 사라지지도 않습니다. 누가 예산을 제안하고, 누가 계속 운영할 여력에 관한 자료를 볼 수 있는지, 의료진의 이의는 어떻게 듣고 약속 기간이 끝나면 어떻게 다시 점검할지 물어야 합니다. 소유자의 성격이 바뀌었다고 이런 질문을 멈출 수는 없습니다.

파산 뒤에야 들려서는 안 되는 목소리도 있습니다. 남아서 일하고 싶은 사람과 지역에서 계속 진료받고 싶은 사람이 서비스가 바뀌기 전에 물을 수 있을까요. 모든 상업 거래를 결정할 자격이 없을 수는 있습니다. 그렇다고 계약 당사자끼리 설명을 주고받으면 해야 할 말이 모두 끝난다는 뜻은 아닙니다.

이 역사가 남기는 것은 생각 없이 꺼낼 반투자 구호가 아닙니다. 병원에는 투자의 위험을 감당할 누군가가 필요합니다. 환자도 그 투자가 필요하다는 이유로 결과를 무한히 떠안을 배경처럼 취급되어서는 안 됩니다. 양쪽을 모두 진지하게 보아야 자금의 용도와 부담, 다시 검토할 통로를 함께 요구하게 됩니다.

건물을 판 뒤에도 환자는 같은 문으로 들어갈지 모릅니다. 그 문이 계속 열려 있을지는 오늘 누가 소유권을 갖는지, 당시 누가 돈을 가져왔는지만 물어서는 알 수 없습니다. 앞으로 지급하겠다고 이미 약속한 것들이 안에 있는 사람들에게 계속 돌보고, 이의를 제기하고, 새롭게 운영을 꾸릴 여지를 얼마나 남겼는지도 물어야 합니다.