Une réunion réunit dix personnes, les avis divergent, puis une orientation est annoncée comme « notre décision ». Si elle réussit, chacun est invité à s'y reconnaître. Si elle échoue, personne ne semble avoir eu assez de pouvoir pour en répondre.
La consultation est précieuse parce qu'elle révèle des angles morts et distribue l'intelligence. Elle ne transforme pas automatiquement tous les participants en coauteurs égaux, surtout lorsque certains ne pouvaient ni refuser ni modifier l'option finale.
Nommer l'autorité n'affaiblit pas l'équipe. On peut dire : voici ce que j'ai décidé après vous avoir entendus, voici les arguments retenus et ceux que je n'ai pas suivis. Cette phrase est plus respectueuse qu'une unanimité fictive.
Inversement, une vraie décision partagée exige des règles : quelles voix comptent, comment tranche-t-on, que se passe-t-il en cas de désaccord et jusqu'où chacun s'engage-t-il ? Sans procédure, le mot collectif masque souvent le pouvoir informel.
La responsabilité ne doit être ni concentrée en secret ni dissoute dans le groupe. Le collectif contribue selon un cadre visible ; la personne ou l'instance qui tranche garde le devoir d'expliquer, d'apprendre et, si nécessaire, de réparer.