工作中的培养很少是完全无方向的。

一家公司需要某些能力，也希望成员能够承担更复杂的任务。管理者教一个人怎样判断，前辈指出容易犯错的地方，组织提供训练、时间和机会，这些都在把他带向某种更适合共同工作的状态。

所以，培养并不只是说：“你想成为什么都可以。”

如果一个人接受了某个角色，他确实需要学习这个角色要求的标准。组织也有权判断，他是否已经能够承担相应责任。

问题在于，从帮助一个人形成能力，到替他规定最后应当成为谁，中间有一条容易被跨过的界线。

培养者通常比被培养者更有经验。

他见过更多结果，也知道哪些道路看起来诱人却可能走不通。于是，他很容易把自己的经验从一种帮助，变成唯一正确的方向。

最初，他说：“这是我走过的路。”

后来变成：“这是你也应该走的路。”

再后来，只要对方选择不同方向，就被解释成不成熟、不感恩，或者浪费了培养。

这时，培养已经不再只是增加一个人的能力，而是在用能力把他带向预先指定的位置。

真正的培养当然会改变人。

一个人经过训练以后，可能不再像从前那样看问题，也会放弃一些原本想走的路。改变本身不是控制。学习之所以有意义，正因为新的事实和经验能够修正旧判断。

关键在于，改变来自什么。

是对方逐渐能够看见更多、比较更多，并形成自己的判断；还是因为只有接近培养者的答案，才会继续得到机会、认可与信任？

两种过程的外表可能很相似。

被培养的人都在学习，也都可能最后作出与培养者相同的选择。区别在于，他是否能够真正理解为什么这样选择，也是否仍然有资格在看见新的理由后改变方向。

好的培养不会只生产正确答案。

它会逐渐把判断的方法交出来。

起初，管理者可能直接说明该怎样做；后来，他开始解释为什么；再后来，他允许对方先作判断，自己只指出遗漏。最终，被培养的人不仅能在熟悉情形中复制做法，也能在没有现成答案时独立承担。

这意味着培养者必须接受一种结果：对方有一天可能不再需要他，也可能在某些问题上不同意他。

如果所有不同意见都被看作培养失败，那么培养的真正目标就不是能力，而是依赖。

组织中的培养还常常与机会相连。

谁得到重要任务，谁能接触信息，谁被允许犯一次可以学习的错误，这些安排都会影响一个人的发展。公司当然不能无限满足每个人的方向，它需要根据共同目标决定把资源放在哪里。

但既然组织要求成员承担更多，也就不能把所有成长成本都推给个人。

要求一个人提高能力，却不给学习时间；要求他承担新职责，却只在失败时提供反馈；要求他主动判断，却不允许任何不确定的尝试，这些都不是培养，只是把更高要求包装成成长机会。

真正的机会应当包含相应条件。

人需要知道自己正在学习什么，失败到什么程度仍可修正，也需要有获得说明和逐步扩大责任的空间。培养不是把一个人直接扔进困难，然后用他是否幸存来判断潜力。

同样，培养也不能成为长期债务。

组织提供过训练，管理者给过机会，当然可能值得感谢。被培养的人也应当认真对待这些资源，不把他人的投入当作理所当然。

但感谢不能自动变成未来道路的所有权。

一个人学会了新的能力以后，可能选择另一个角色，甚至离开组织。这不一定说明培养被浪费。能力能够在新的地方继续展开，恰恰说明它已经真正成为了这个人的能力，而不是只能在培养者许可下使用的工具。

如果一项培养只有在人永远留下时才算成功，它更像是在增加组织对人的占有，而不是增加人的可能。

培养者也可能担心：我花了这么多时间，对方最后却走向别处。

这种失落是真实的。组织也可以在一开始约定合理的服务时间、任务承担或明确回报。双方对资源交换的部分，可以清楚说明。

不能做的，是在约定之外追加一种无限义务：因为我帮助过你，所以你以后所有重要选择都应优先满足我。

真正有力量的培养，会让人能够带着所学离开。

它也不把离开当作对过去的否定。

培养还需要守住一个人作为人的位置。

一个人暂时学不会，可以说明当前方法不适合，也可能说明角色不匹配。组织有权据此调整职责，甚至结束某项安排。

但“尚未达到标准”不等于“这个人没有价值”。

反馈应当指向可以改变的行为、知识和判断，而不是借学习中的不足定义一个人的全部潜力。人只有在失败不会立刻取消尊严时，才敢真正暴露自己不会的地方。

如果培养环境要求人始终证明聪明，他学会的首先是隐藏。

他隐藏困惑，复制答案，也避免走进没有把握的领域。表面上进步很快，真正的判断却没有形成。

好的培养因此有一种逐渐退后的方向。

它开始时可能提供很多结构，后来把更多空间还给被培养的人。它不会以“你越来越听我的”为成功，而会问：你是否越来越能说明自己的理由，是否知道何时需要帮助，也是否能够在我不在场时继续判断。

这不表示培养者最后完全无用。

成熟的人仍然会咨询别人，也会在复杂问题上借用更有经验的判断。独立不是永远不需要任何人，而是不必通过服从某一个人，才能继续行动。

一个组织真正培养成员，也是在培养能够修正组织的人。

如果所有成长都只能重复已有方向，组织得到的是更熟练的延续，而不是新的可能。成员能够在理解共同目标以后提出不同方法，甚至指出培养者看不见的问题，才说明共同能力真的增加了。

培养一个人，当然可以希望他变得更好。

但“更好”不能只等于更接近培养者的样子。

真正的培养不是把一个人做成预先想好的成品。

它是提供事实、标准、机会和保护，让他逐渐能够承担自己的判断，并有能力走向一个连培养者也不能完全预先决定的未来。